Globale Einzelhandelsorganisation baut Effektivität des Führungsteams für eine digitale Zukunft auf

Änderung der Denkweise, um die Organisation zu verändern

Ein globales Einzelhandelsunternehmen sah sich mit mehreren Komplexitäten konfrontiert, die durch mehrere Jahre von Fusionen, Übernahmen und Veräußerungen verursacht wurden. Während diese organischen Transformationen das Unternehmen in eine wirtschaftlich sehr positive Position brachten, würde die Aufrechterhaltung dieser Position eine weitere Transformation erfordern – eine, die sich auf eine digitalere Zukunft konzentriert. Da sich die Kundenbedürfnisse und die Marktdynamik durch technologischen Wandel und Innovation grundlegend veränderten, musste dieses Unternehmen die Art und Weise, wie sein Geschäft strukturiert war, überdenken und überlegen, wie Führungskräfte die Denkweise und das Handeln eines großen, globalen Unternehmens schnell ändern konnten.

Darüber hinaus musste all dies in einem Unternehmen geschehen, dessen Kultur durch den jüngsten Wandel und die Instabilität durch kontinuierliche Integration und Umstrukturierung erschöpft war.

Beginnen Sie den Wandel an der Spitze

Während die Unternehmenskultur einige grundlegende Veränderungen hin zu mehr Agilität vorgenommen hatte, erkannte das Führungsteam, dass auch sie konzertierte und schnelle Veränderungen vornehmen mussten, wenn das Unternehmen seine digitale Transformation erfolgreich abschließen wollte. Sie wussten auch, dass der Weg zur digitalen Transformation einfach und unkompliziert sein und von der obersten Führungsebene vorgelebt werden musste, um die Akzeptanz zu gewährleisten. Das bedeutete, in der Führungsetage anzufangen.

Der erste Schritt beinhaltete eine Partnerschaft mit DDI, um ein klares Bild von den Stärken und Entwicklungsbereichen des Einzelnen und der Gruppe für das Führungsteam zu erhalten. Mit Assessments, einschließlich 360-Grad-Feedback-Umfragen und Persönlichkeitsbewertungen, sammelte das Team sowohl individuelle als auch gruppenbasierte Erkenntnisse über ihre Führungstendenzen und -dispositionen. Mit diesen Informationen ging das Team mit Blick auf Einfachheit voran und verzichtete auf traditionelle individuelle Entwicklungspläne zugunsten eines teambasierten Entwicklungsansatzes.

Ihr Ansatz begann damit, dass sie die Führungskräfte baten, individuell nur eine Gewohnheit zu identifizieren, von der sie glaubten, dass sie für ihre eigene Transformation entscheidend wäre, aber sie wurden auch gebeten, sicherzustellen, dass diese Gewohnheit für andere in den Bereichen des Unternehmens, die sie leiteten, spürbar sein würde. Nachdem jedes Teammitglied eine individuelle Gewohnheit ausgewählt hatte, arbeitete DDI Seite an Seite mit dem Team, um nach übergeordneten Mustern in der Gewohnheitsauswahl der Gruppe zu suchen und gleichzeitig die Gruppenbewertungsdaten zu analysieren, um Schlüsselaktionen zu identifizieren, die die Geschäftsleitung inmitten ihrer digitalen Transformation möglicherweise nur schwer an den Tag legen kann (z. B. zeitnahes, offenes Feedback). Basierend auf dieser Analyse war das Team in der Lage, eine kleine Gruppe kollektiver Gewohnheiten zu identifizieren, auf die sich das Team als Ganzes konzentrieren konnte.

Neue Zukünfte durch neue Gewohnheiten gestalten

Die Bewertungsdaten zeigten deutlich, dass die Geschäftsleitung zwar sehr kaufmännisch versiert und erfahren war, aber bei der Transformation nicht effektiv war. Die meisten waren nicht geneigt, viele der grundlegendsten Führungshandlungen, die erforderlich sind, um die Transformation zu leiten, zu schätzen oder zu zeigen: das Coaching und die Entwicklung anderer, der durchdachte Umgang mit Widerständen gegen Veränderungen und das Zeichnen eines positiven Bildes einer anderen Zukunft. Das Team war zwar effektiv bei der Umsetzung von Strategien, aber es fehlte ihm an der Fähigkeit, Energie für neue Strategien aufzubauen.

Mit einem umfassenden Verständnis dieser Vermögenswerte und Verbindlichkeiten entschied sich das Team, seine gemeinsamen Bemühungen auf die Kommunikation zu konzentrieren, insbesondere auf die Art und Weise, wie sie die Notwendigkeit und den Wert strategischer Veränderungen kommunizierten. Es wurde ein gemeinsamer Ansatz für die Präsentation, den Austausch und die Diskussion geplanter Veränderungen gewählt, wobei jede Führungskraft einen gemeinsamen Kern ihres Ansatzes annahm und gleichzeitig entsprechende Anpassungen in ihren jeweiligen Organisationen vornahm.

Jedes leitende Teammitglied verpflichtete sich, mehrere bevorstehende Gelegenheiten zu identifizieren, um seine Ziele auf diese neue Weise zu kommunizieren, und führte mit Hilfe eines Coaches die geplante Kommunikation durch. Erst nachdem sie den Kommunikationsansatz mehrmals angewendet hatten, kamen sie als Team zurück, um eine Bestandsaufnahme des Fortschritts zu machen, das Gelernte zu verarbeiten und Pläne für die nächste Phase ihrer Führung dieser kritischen Transformation zu aktualisieren.

Diese unkomplizierte Intervention zur Entwicklung von Führungskräften erwies sich als entscheidend dafür, dass das Unternehmen seine Ziele der digitalen Transformation vorantreiben konnte. Die Ergebnisse waren schnell und beeindruckend und umfassten eine Verbesserung des Engagements unter den Mitgliedern des Führungsteams sowie ein verbessertes Engagement und die Einführung von Veränderungsinitiativen auf allen Führungsebenen des Unternehmens.

In Zusammenarbeit mit DDI, um ein leitendes Team aufzubauen, das die Transformationsbemühungen leitet, war diese Organisation in der Lage:

• Nutzen Sie Umfrage- und Bewertungsdaten, um sowohl individuelle als auch gruppenbasierte Erkenntnisse über Führungstendenzen zu gewinnen.
• Analysieren Sie Gruppenbewertungsdaten, um grundlegende Führungsmaßnahmen zu identifizieren, die erforderlich sind, um die Transformation zu leiten.
• Verbessern Sie das Engagement und die Akzeptanz von Veränderungsinitiativen auf allen Führungsebenen.