Wie wir es geschafft haben: Unternehmensweites Kompetenzmanagement

In diesem "How We Did It "-Video erzählt Patrick Connell, Consulting Manager, wie DDI mit einem Unternehmen zusammengearbeitet hat, um eine globale, unternehmensweite Strategie für das Kompetenzmanagement zu entwickeln. 

Das Unternehmen war auf der Suche nach einem neuen globalen Kompetenzmodell, das zu seiner neuen Struktur und Kultur passt. Erfahren Sie, wie das Unternehmen mit DDI zusammengearbeitet hat, um sein Modell auszubauen, und wie die Ausrichtung auf die zukünftige Strategie und das Buy-in des Unternehmens erreicht wurde. 

Erfahren Sie, wie DDI mit Führungskompetenzen umgeht. 

Abschrift:

Beth Almes:                        

Okay, heute haben wir eine Geschichte über unternehmensweites Kompetenzmanagement, das für so viele von Ihnen da draußen ein großes Thema ist. Und heute haben wir Patrick Connell hier, um darüber zu sprechen, wie er mit einem Kunden zusammengearbeitet hat, um unternehmensweite Kompetenzmodelle auf der ganzen Welt einzuführen und dies erfolgreich zu tun, was keine leichte Aufgabe ist. Patrick, herzlich willkommen.

Patrick Connell:                 

Danke Beth. 

Beth Almes:                        

Erzählen Sie uns ein wenig über Ihren Kunden und die Herausforderung, mit der er konfrontiert war, und warum er das Gefühl hatte, ein globales Kompetenzmodell zu benötigen.

Patrick Connell:                 

Sicher. Es handelte sich also um einen globalen Kunden, der vor kurzem eine ziemlich große Fusion hinter sich hatte, und es gab aus offensichtlichen Gründen einen großen Druck, eine Art Ein-Unternehmen-Mentalität zu haben, richtig? Eine Unternehmenskultur, eine Reihe von Verhaltensweisen im Unternehmen und so weiter. 

Und so waren sie an diesem entscheidenden Punkt angelangt: Wie können wir das erreichen? Und sie hatten einige bestehende Kompetenzmodelle in Taschen und in einigen der alten Teile der Organisation, aber offensichtlich war dies eine neue Struktur und eine neue Organisation. Also mussten sie etwas anderes machen.

Und so kamen sie wirklich zu uns, um uns zu fragen, wie Sie uns helfen können, dies zu durchdenken und etwas auf die Beine zu stellen, das sich auf das Unternehmen konzentriert und weltweit eingeführt werden kann. Also haben wir mit ihnen richtig die Ärmel hochgekrempelt. Es hat tatsächlich sehr viel Spaß gemacht. Sie hatten einige vorhandene Inputs und Dinge, die bereits vorhanden waren und von denen sie sicherstellen mussten, dass sie im Modell noch einigermaßen sichtbar waren, aber sie wollten nicht so fest mit diesen verheiratet oder verbunden sein. Es war also eine Art Sweet Spot, den wir dort finden mussten.

Wir haben uns angeschaut, was sie hatten und was wir als sichtbaren Teil des Modells sichergestellt haben. Wir haben uns dann sehr eng mit ihrer zukünftigen Geschäftsstrategie verbunden. Sie hatten also eine ganz klare Richtung. Der CEO ist sich sehr darüber im Klaren, wie er die Strategie für diese neue Organisation definieren und wie er sie sehr einfach und prägnant kommunizieren würde, was uns wirklich geholfen hat, weil es uns etwas gab, an dem wir uns sehr leicht festhalten und an dem wir uns orientieren konnten. 

Und so haben wir gearbeitet und einige Interviews auf der Führungsebene geführt, um mehr über die Strategie zu erfahren, wohin sie gehen. Was sind die Auswirkungen auf das, was Führungskräfte in der Organisation anders machen müssen, und wurde sehr deutlich über eine Reihe von Führungskompetenzen auf dieser Ebene. Denn das wird wirklich die Voraussetzungen für eine Menge von dem schaffen, was sich in der Organisation abspielen wird.

Wir haben dann sehr eng daran gearbeitet, welche Art von Struktur wichtig sein würde. Wie viele Ebenen müssen sie also haben und versuchen, es so einfach wie möglich zu halten. Und so sind wir durch viele Gespräche und das, was wir mit anderen Kunden gemacht haben, auf vier Ebenen gelandet, Führungsebenen. Und wir arbeiten daran, die Kompetenzen zu nutzen, die wir auf Führungsebene identifiziert haben, und wie wir diese auf Führungskräfte der mittleren Ebene, Führungskräfte an vorderster Front usw. weitergeben können. 

Und dann Validierungsarbeit zu leisten, indem man mit Führungskräften auf niedrigeren Ebenen spricht, um zu validieren, sind das die richtigen Verhaltensweisen? Gibt es Dinge, die fehlen könnten, et cetera, um sicherzustellen, dass es wieder das richtige Maß an Akzeptanz gibt? Aber es hat Spaß gemacht und wir mussten uns auch beeilen.

Das ist also immer Teil der Herausforderung. Es ging also auch darum, den Sweet Spot mit der richtigen Anzahl von Levels zu finden, aber auch, was ist der richtige Ansatz, der es uns ermöglicht, hier Traktion zu bekommen? Also haben wir das zusammengeführt, und es ist jetzt an Ort und Stelle und es ist jetzt die Kulisse für alle ihre Talentmanagement-Anwendungen geworden. Also einschließlich der Unternehmensauswahl, der Entwicklung und jetzt gehe ich auch in die Nachfolge. Es hat also wirklich Spaß gemacht, die Arbeit zu machen, und es hat wirklich Spaß gemacht, die Ärmel hochzukrempeln, wie ich schon sagte.

Beth Almes:                        

Nachdem Sie das Kompetenzmodell eingeführt hatten, wie haben Sie damit begonnen, es zum Leben zu erwecken? Viele Leute haben Fragen, also haben sie ein Kompetenzmodell, wie nutzen Sie es? Wie operationalisieren Sie es? Wie hat das bei diesem Kunden funktioniert?

Patrick Connell:                 

Dieser Kunde war also sehr auf die Botschaft eingestellt, was wunderbar war. Sie hatten also ein Team, das dies wirklich vorantreiben würde, sobald das Kompetenzmodell erstellt war, sollte es das entsprechende Messaging unternehmensweit einführen und die richtigen Methoden und Modi dafür entwickeln. 

Aber wir haben mit ihnen zusammengearbeitet, was sind die Kernbotschaften? Wie positionieren Sie dies also als etwas, das den Dreh- und Angelpunkt widerspiegelt, wo sich die Organisation zu diesem bestimmten Zeitpunkt befand, den Auftrieb, den ein unternehmensweites Kompetenzmodell bietet, und sie waren sich sehr stark, und wir waren uns einig, dass sie sich um das Thema einer gemeinsamen Sprache drehten. Das war also eine wirklich prominente Linse in einem Großteil des internen Marketings, das sie für die Organisation rund um das Modell betrieben haben.

Und so haben wir ihnen geholfen, sie darüber zu informieren, was andere Ressourcen sind, die auf diese ausgerichtet werden, sobald Sie das Modell eingerichtet haben, damit wir ihnen helfen, die Verbindung herzustellen, wie die Bewertungen bei der Bewertung der Verhaltensweisen eindeutig auf die Kompetenzen abgestimmt sind. Welche Entwicklungsinhalte sie haben, die sie lizenziert haben, die wiederum auf das Modell ausgerichtet sind. 

So konnten sie eine wirklich überzeugende Geschichte zusammenstellen, die sie auf verschiedene Weise durch einige Webinare einführten, auch durch einige Standardmaterialien, die der Organisation zur Verfügung gestellt wurden, die das Modell positionieren, aber wirklich positionieren, was als Ergebnis dieses Kompetenzmodells als nächstes kommt. Und das war der Punkt, an dem sie wirklich Wert auf Dinge wie Auswahl und viel rund um die Entwicklung legten, weil sie das Gefühl hatten, dass sie dort einen großen Auftrieb in Bezug auf das bekommen würden, was die Führungskräfte wirklich in der Organisation suchten.

Beth Almes:                        

Sobald sie diese Kompetenzen sozialisiert hatten, machten sie sie zu einem Teil ihrer Kultur und begannen dann, die Entwicklung sowie die Bewertungsentscheidungen rund um diese Kompetenzen wirklich ins Visier zu nehmen. Welche Art von Feedback haben sie in der Organisation erhalten? Wie kam es dazu ... Was waren die Ergebnisse?

Patrick Connell:                 

Wissen Sie, im Kern war es eine Veränderungsinitiative, oder? Und das wussten wir alle. Sehr positives Feedback auf der Führungsebene. Und wir haben uns sehr darauf konzentriert, sicherzustellen, dass wir dort das richtige Buy-in haben. Und unser Kunde hat viel gute Arbeit geleistet, um das Modell dort zu sozialisieren. 

Aber dann, als die Einführung begann, blieben sie in der Nähe der Führungskräfte auf jeder Ebene des Unternehmens und auch der HR-Geschäftspartner, die eng miteinander verbunden waren. Und so insgesamt sehr positiv. Ein Großteil der Organisation sah dies erneut als Chance, sich umzuorientieren und mit der neuen Strategie voranzukommen.

Wie immer zu erwarten, gab es auch einige Leute, die an einigen der älteren Verhaltensweisen hingen, die in bestimmten Teilen der Organisation und bei unserem Kunden stärker verwurzelt waren, und wir haben das definitiv auch verstanden. Aber es gab auch einige Arbeit an etwas, um dies anzuerkennen, um zu zeigen, wo einige dieser Verhaltensweisen in das neue Modell übernommen wurden, aber wo wir dann in der Lage waren, die Verhaltensweisen wirklich weiterzuentwickeln und zu verbessern, indem wir uns auf einige neue Bereiche konzentrierten, die für die Geschäftsstrategie relevanter waren. Insgesamt also eine ziemlich positive Resonanz. Und dann gibt es einige sehr fokussierte Change-Management-Arbeiten in einigen Bereichen des Unternehmens.

Beth Almes:                        

Das ist eine unglaubliche Geschichte. Es ist keine leichte Aufgabe, ein ganzes globales, unternehmensweites Kompetenzmodell zusammenzustellen und dann die Mitarbeiter dazu zu bringen, es zu tun und anzunehmen. Ein großes Lob an Sie, Patrick und Andrew, das Team Ihrer Kundenorganisation, was für ein riesiges Unterfangen.

Patrick Connell:                 

Ja, das war es, das war es, und es kann ein großer Auftrieb sein, aber ich denke, das ist der Punkt, an dem die Partnerschaft zwischen uns und unseren Kunden wirklich, wirklich glänzt. Weil wir viel Vorarbeit geleistet haben, um die Inhalte bereitzustellen und sicherzustellen, dass die richtigen Verhaltensweisen vorhanden sind, aber es ist eine Partnerschaft in Bezug auf die Unterstützung und die enge Zusammenarbeit mit unseren Kunden, um sicherzustellen, dass wir auf die richtige Weise darüber sprechen. Wir positionieren es. Und sie haben eine Menge wirklich guter Arbeit geleistet, was einen großen Unterschied gemacht hat. Es hat also sehr viel Spaß gemacht.