Die DNA der inklusiven Führung

Offen, einzigartig, wertgeschätzt, teamorientiert, transparent, jeder, einladend und zugehörig. Das sind Worte, die Menschen verwenden, wenn sie gebeten werden, ihr Verständnis von inklusiver Führung zu beschreiben. Sie zeigen auch, wie sich Mitarbeiter in einem Umfeld fühlen, in dem Vielfalt nicht nur eingeladen, sondern auch angefacht wird, um bessere Ergebnisse zu erzielen.

Was integrative Führungskräfte von anderen unterscheidet, ist, dass sie zielgerichtete, explizite Maßnahmen ergreifen, um die Fähigkeiten, Perspektiven, Stile und Ideen jedes Einzelnen für den Erfolg der Organisation und ihrer Mitarbeiter zu nutzen.

Integrative Führungskräfte erschließen routinemäßig und zielgerichtet das verborgene Potenzial in ihrer Organisation und halten es dadurch mit größerer Wahrscheinlichkeit. Auf der Empfängerseite der Inklusion zu stehen, bietet mehr Möglichkeiten, sich in einer Reihe von natürlich vorkommenden und sogar unerwarteten Foren gewollt, gehört und engagiert zu fühlen.

Abgesehen von den persönlichen Implikationen ist der Business Case und die damit verbundene Dringlichkeit bei der Förderung der Inklusion stark. Die 2019 C-Suite-Herausforderungen des Conference Board zeigen, dass sich die dringlichste Priorität für die CEOs von heute um die Gewinnung und Bindung von Top-Talenten dreht, und das Vorantreiben von Innovationen ist der am zweithäufigsten genannte Wegbereiter/die am zweithäufigsten genannte Bedrohung für die langfristige Rentabilität. Dabei handelt es sich nicht um unabhängige Themen – Organisationskulturen, die Inklusion fördern, schaffen Vorteile in beiden Bereichen. Mitarbeiter sind begierig darauf, einer sich entwickelnden Organisation beizutreten, und verlassen sie nur ungern, wenn sie sich persönlich zugehörig fühlen und ein Gefühl der Sinnhaftigkeit haben.

Und wie Daniel Pink betont, werden bahnbrechende Erkenntnisse, die Innovationen vorantreiben, selten auf Abruf produziert. Neue, provokante Erkenntnisse kommen häufiger von Mitarbeitern, die sich in einer "Speak up"-Kultur sicher fühlen. Diese hochwertigen Perspektiven können einzigartige Erkenntnisse über den Kunden, die Prozesse, die Richtlinien und den Markt liefern. In einem Artikel der Harvard Business Review mit dem Titel "High Performing Teams Need Psychological Safety" heißt es, dass die Kultur "moderate Risikobereitschaft, Meinungsäußerung, Kreativität und das Ausstrecken des Halses ermöglichen muss, ohne befürchten zu müssen, dass man ihm den Kopf abschneidet". Psychologische Sicherheit ist eine Schlüsselkomponente der Inklusion.

Die Herausforderungen inklusiver Führung

Viele Führungskräfte verstehen konzeptionell, wie wichtig Inklusion ist, warum ist es also so schwer, sie zu erreichen? Was sind die gemeinsamen Herausforderungen für integrative Führung?

Einer der größten ist die tief verwurzelte Tendenz von Führungskräften, sich auf eine vertraute Gruppe bewährter Spieler zu verlassen, um ihre größten Herausforderungen zu lösen. Wir haben dies als eines der größten Hindernisse identifiziert, um verborgene Potenziale sowohl innerhalb eines Teams als auch innerhalb einer Organisation wirklich freizusetzen. Die Realität ist, dass die Führungskräfte von heute ständig unter Druck stehen, wenn es um Fokussierung, Ausrichtung auf gemeinsame Prioritäten, Geschwindigkeit der Produktivität und effizienten Einsatz von Ressourcen geht. Sie sind auch mit legitimen Risiken und Versagensängsten konfrontiert, so sehr, dass das Vertrauen in gleichgesinnte Denkpartner ihre proklamierte Offenheit für Unterschiede und neue Ideen ersetzen kann.

Wir haben gesehen, dass leitende Angestellte diese Haltung unumwunden einnehmen. Zum Beispiel: "Ich weiß, dass John und Maria das können, wie sie es schon einmal getan haben, und wir müssen schnell handeln. Es sollte nicht jeder in jede Entscheidung einbezogen werden müssen." Man kann diese Begründung sicherlich kaufen, aber es gibt viele Zeiten, in denen Führungskräfte innehalten können und sollten, um verschiedene Erkenntnisse und Perspektiven zu sammeln. Es gibt mehr Möglichkeiten, als sie zugeben, um einem relativ unbekannten Mitarbeiter die Möglichkeit zu geben, ein geschäftskritisches Problem anzugehen. Ein Beispiel wäre, eine erstmalige Führungskraft einzuladen, bei der Definition der Strategie ihrer Organisation für soziale Verantwortung zu helfen.

Diese verpassten Chancen sind verpasste Investitionen, da die Mitarbeiter am meisten wachsen und sich am meisten engagiert fühlen, wenn sie an der Lösung "echter geschäftlicher Herausforderungen" beteiligt sind. Die Tendenz, sich an die gleiche Gruppe von Menschen zu wenden, geht Hand in Hand mit einer risikoscheuen Kultur. Inklusion verflüchtigt sich, wenn Führungskräfte und Mitarbeiter Angst davor haben, einen Fehler zu machen, und sich in die Gleichheit verkriechen.

Führungskräfte, die Inklusion fördern

Integrative Führungskräfte erkennen und fördern proaktiv Personen, die aufgrund ihrer Rolle, ihres Stils, ihrer Geschichte oder ihrer Erfahrung (oder des wahrgenommenen Mangels an Erfahrung) übersehen oder nicht gehört werden. Sie machen deutlich, dass ihr Input respektiert wird, und bieten Plattformen, um Teammitglieder zu ermutigen, sich zu äußern und ihre Perspektiven zu teilen.

1. Emotionale Intelligenz. Eine Führungskraft muss selbstbewusst genug sein, um sowohl ihre Auswirkungen auf andere als auch die Auslöser und Schwachstellen für diejenigen zu verstehen, deren Beiträge möglicherweise nicht ausreichend genutzt werden. Während viele von uns vorgeben, keine offensichtlichen Vorurteile zu haben, sind sich integrative Führungskräfte potenzieller Bereiche unbewusster Vorurteile, die sich auf ihre Teams auswirken können, sehr bewusst und darauf eingestellt.
2. Neugierde. Führungskräfte, die aktiv nach Input suchen und zuhören, um zu verstehen, werden Möglichkeiten ausgesetzt, die sie nicht einmal auf dem Radar haben. So können sie beispielsweise neue Einblicke in die Kundenempathie gewinnen, die ein wichtiger Treibstoff für Innovationen ist.
3. Demut. Bescheidene Führungskräfte erkennen, je mehr sie wissen, desto mehr wissen sie nicht. Umgekehrt überschätzen arrogante Führungskräfte den Wert ihrer eigenen Ideen und Beiträge. Ein Top-Vertriebsleiter, den wir kennen, schaut oft auf diejenigen, die aus Segmenten außerhalb seiner Branche zu seinem Unternehmen gekommen sind, um veraltete Annahmen darüber, was funktionieren wird, in Frage zu stellen. Dies hat zu frischen neuen Ideen geführt.
4. Fairplay und Engagement für Inklusion. Eine neue Deloitte-Studie mit dem Titel "The Six Significant Traits of Inclusive Leadership " unterstreicht die Erkenntnis, dass Führungskräfte unter dem Strich sowohl einen starken Sinn für Fairplay als auch eine echte Wertschätzung des Business Case für Inklusion benötigen, um eine florierende Kultur effektiv zu fördern. Infolgedessen haben zahlreiche erfolgreiche Unternehmen ihre Visionen zu Vielfalt und Inklusion um "Fairness in der Belegschaft" erweitert. Die Wahrnehmung, dass Führungskräfte fair sind und auch Richtlinien und Praktiken fair sind, ist grundlegend für ein integratives Umfeld.

Dysfunktionale Verhaltensweisen, die Ausgrenzung fördern

1. Wahrgenommene Bevorzugung. Die zunehmende Betonung von Fairness am Arbeitsplatz unterstreicht dysfunktionales Führungsverhalten, das Ausgrenzung fördert, wie z. B. die wahrgenommene Bevorzugung ausgewählter Teammitglieder. Inklusion bedeutet zwar nicht, dass jeder zu allem eingeladen wird, aber eine wahrgenommene Vorzugsbehandlung oder Aufmerksamkeit kann das Selbstvertrauen derjenigen untergraben, die sich nicht als Teil der Ingroup fühlen. Ein schmerzhaftes und nicht ganz so subtiles Beispiel für Günstlingswirtschaft am Arbeitsplatz ist die Führungskraft, die Telefonkonferenzen mit einer lauwarmen Begrüßung mehrerer Teammitglieder beginnt, während sie andere herzlich und enthusiastisch begrüßt.
2. Impulsivität und voreiliges Urteil. Zwei weitere entgleisende Verhaltensweisen von Führungskräften, die Inklusion vernichten, sind impulsives Urteilen und Perfektionismus. Mitarbeiter werden nicht bereit sein, laut zu denken, wenn sie wissen, dass die Reaktion ihres Vorgesetzten Entmutigung oder ein schneller Daumen nach unten sein könnte.
3. Perfektionismus. Die Leute werden frühe Konzepte nicht teilen, wenn die perfekte Lösung alles ist, was akzeptabel ist. Was noch schlimmer ist, ist, dass Perfektionismus oft zu Angstzuständen, Prokrastination und schließlich zu Stagnation führt. Ideen werden nicht geteilt und Arbeit wird nicht getan, wenn das einzig akzeptable Ergebnis Perfektion ist.
4. Arroganz. Zu guter Letzt coachen wir Führungskräfte seit Jahrzehnten im Umgang mit ihrem Verhältnis von "Erzählen versus Suchen". Der gesunde Menschenverstand sagt uns, dass Inklusion mehr Suchen und Zuhören erfordert und viel weniger Erzählen. Letztlich vermittelt das echte Neugier und Respekt.

Wie fangen Sie an, Ihre integrative Führungsmarke zu modellieren, zu vermarkten und zu leben? Ein weiterer kürzlich erschienener Artikel der Harvard Business Review empfiehlt: "Artikulieren Sie authentisches Engagement, stellen Sie den Status quo in Frage und machen Sie Inklusion zu einer persönlichen Priorität." Machen Sie eine Bestandsaufnahme Ihrer Superkräfte, die Inklusion verstärken, und identifizieren Sie alle dysfunktionalen Verhaltensweisen, die Sie vermeiden sollten. Mitarbeiter können eine wahrheitsgemäße Absichtserklärung akzeptieren: "Wir haben noch einen langen Weg vor uns, um eine integrative Kultur zu erreichen, in der ausnahmslos jeder wertgeschätzt wird. Ich habe vor, daran zu arbeiten und werde Fehler machen." Seien Sie dann bereit, das Feedback zu hören.

Bringen Sie die Ausreißer ins Spiel: Identifizieren, engagieren und setzen Sie sich für unterschiedliche Stimmen ein

Integrative Führungskräfte nutzen gezielt die Kraft der Vielfalt in ihren Organisationen, indem sie proaktiv Personen identifizieren und einbinden, die möglicherweise ausgeschlossen wurden, und sie an den Tisch einladen. Sie machen deutlich, dass ihr Input respektiert wird, und bieten Plattformen, um Teammitglieder zu ermutigen, sich zu äußern und ihre Perspektiven zu teilen.

Wir kennen eine Führungskraft, die immer versucht, überragende Stärken in jedem Teammitglied zu identifizieren und diese Stärken in Meetings hervorzuheben. Ein sehr ruhiger direkter Mitarbeiter verfügt über ausgeprägte digitale Technologiekenntnisse. Die Führungskraft bindet dieses Teammitglied routinemäßig ein, indem sie es um seinen Input zu Technologiefragen bittet. Dieser Respekt und diese Inklusion wurden von anderen bemerkt, was ein Gefühl der gemeinsamen Verantwortung schuf, um das Beste aus dem anderen herauszuholen. Der Mitarbeiter mit digitalem Fachwissen begann, anderen Unterstützung anzubieten, die mit der Technologie zu kämpfen hatten, was die Zusammenarbeit, Teamarbeit und Effizienz erheblich förderte.

Schließlich ist es für die Inklusivität von entscheidender Bedeutung, sich für Mitarbeiter einzusetzen, deren Beiträge möglicherweise nicht anerkannt oder geschätzt werden. Nichts beschleunigt eine Karriere so sehr wie mutige Entwicklungsmöglichkeiten. Ein Beispiel bei DDI ist das eines neuen Junior Associate, der einen wichtigen Marktforschungsauftrag erhalten hat. Sie beeindruckte das Führungsteam, als sie die Präsentation rund um die Ergebnisse und Teambeobachtungen leitete. Integrative Führungskräfte finden diese Spotlights für Teammitglieder und verstärken ihren Wert.

Inklusion ist ein Katalysator für die Ableitung von persönlichem Zweck und Bedeutung. Dies spiegelt sich in einer alten afrikanischen Tradition wider, die dem heutigen Dialog über zielgerichtete, integrative Verhaltensweisen entspricht. Wenn man einer anderen Person begegnet, die in ihre Gegenwart tritt, sagt sie: "Ich sehe dich", und was mit "Ich bin hier" beantwortet wird. Dies soll die Präsenz, den Wert und die Menschlichkeit des anderen gegenseitig bestätigen.

In ähnlicher Weise entfesseln integrative Führungskräfte das Selbstvertrauen, dass sich alle sichtbar und gehört fühlen und sich im Gegenzug jeden Tag von unserer besten Seite zeigen. Das ist die Essenz der menschlichen Erfahrung: Am Ende sind es die Menschen, die die Wettbewerbsüberlegenheit und die wirtschaftliche und soziale Nachhaltigkeit ihres Unternehmens vorantreiben.

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Audrey Smith, Ph.D., ist Co-Leiterin der Executive Services von DDI. Als begeisterte Praktikerin, Vordenkerin und Architektin für die C-Suite- und Nachfolgeangebote von DDI verfügt sie über umfangreiche Erfahrung mit Vorständen, CEOs und Führungsteams, die nach hoher Leistung, Geschäftstransformation und Wachstum streben. In ihrer Freizeit fährt Audrey gerne Fahrrad auf den wunderschönen Trails von West-Pennsylvania und verbringt Zeit mit ihren kleinen Enkelkindern, die bereits als Digital Natives und glückliche Disruptoren heranwachsen.

Debra Walker liebt es, mit Organisationen zusammenzuarbeiten, die sich darauf konzentrieren, die Gleichstellung der Geschlechter auf allen Ebenen voranzutreiben. Sie unterstützt auch die D&I-Initiativen unserer Kunden, um ihnen zu helfen, das gesamte Potenzial der Belegschaft freizusetzen. Debra lebt im schönen Asheville, North Carolina, wo sie aktiv Menschen im Autismus-Spektrum unterstützt, in den Bergen wandert und viele Bücher liest.