Die Bedeutung von Intersektionalität für die Förderung von weiblichen Führungskräften

"Ich konnte mir nicht vorstellen, dass meine Kollegen jemanden so behandeln", sagt eine Frau im Raum und nimmt ihr Kopfhörer ab. Sie ist eine weiße, hochklassige Vizepräsidentin mit 20 Jahren Betriebszugehörigkeit in ihrem Unternehmen. Wir diskutieren über eine Virtual-Reality-Simulation , die es Führungskräften ermöglicht, zu erleben, wie es ist, bei der Arbeit ausgeschlossen zu sein. Ein paar Sekunden später reagiert eine 30-jährige Woman of Color in ihrer ersten Führungsposition ganz anders. "Das ist meine tägliche Realität."

Als Virtual-Reality-Produktmanager bei DDI führe ich wöchentlich Gespräche wie dieses. Unsere neueste Simulation, "Can't Win", bietet die Möglichkeit, die Perspektive eines Menschen einzunehmen, der bei der Arbeit abgewertet und entlassen wird. Die Lernenden schlüpfen in die Rolle eines Teammitglieds, das in einem Meeting eine Idee vorstellt. Sie stoßen auf Unterbrechungen, unfaire Annahmen über ihre Qualifikationen und widersprüchliche Botschaften der Führungskräfte, wie sie gehört werden können. Für manche fühlt sich die Erfahrung sehr vertraut an, für andere völlig fremd.

Interessanterweise fragen potenzielle Kunden oft: "Wie reagieren Frauen auf diese Simulation?" Alles, was ich sagen kann, ist: "Welche Frau?"

Es wäre unzutreffend zu behaupten, dass es keine Trends in der Art und Weise gibt, wie Frauen auf "Can't Win" reagieren. Ich möchte jedoch sagen, dass die hervorstechendste - und ehrlich gesagt interessanteste - Varianz ist. 

Diese unterschiedlichen Reaktionen dienen als eindringliche Erinnerung daran: Die Erfahrungen von Frauen am Arbeitsplatz unterscheiden sich drastisch für verschiedene Arten von Frauen. Daher müssen die Bemühungen, weibliche Führungskräfte zu stärken, explizit auf ihre individuellen Herausforderungen und Bedürfnisse eingehen.

Hier kommt der intersektionale Unternehmensfeminismus ins Spiel.

Argumente für Intersektionalität

Intersektionalität ist ein geläufiger Begriff in der feministischen Rhetorik, seit Kimberlé Crenshaw ihn in den späten 80er Jahren geprägt hat. Im Wesentlichen bezieht sich Intersektionalität auf die Vorstellung, dass die Kombination verschiedener Identitätsdimensionen - Rasse, Klasse, Geschlecht, Geschlecht, Position, Alter, Sexualität - einen dramatischen Einfluss auf die Art und Weise hat, wie wir die Welt erleben. Diese Überschneidung von Identitäten führt zu deutlichen Hindernissen und/oder Privilegien, die diejenigen, die einige, aber nicht alle unsere Identitäten teilen, möglicherweise nicht erfahren.

Allzu oft tappen HR-Stakeholder, die mit der Befähigung weiblicher Führungskräfte beauftragt sind, in die Falle eines einheitlichen Ansatzes. Die attraktiven Aspekte eines solchen Ansatzes sind zahlreich, vor allem die erhöhte Einfachheit. Die Forschung zeigt jedoch, dass es einen Kompromiss gibt: Ein Gewinn an Einfachheit bedeutet Einbußen bei der Wirksamkeit.

Oft scheitern Einheitsansätze zur Förderung von Frauen in Führungspositionen an Frauen, die doppelt oder dreifach marginalisiert sind, weil sich diese Bemühungen – insbesondere an westlichen Arbeitsplätzen – implizit darauf konzentrieren, die Herausforderungen weißer Cisgender-Frauen aus der Mittelschicht zu lösen. Da sich die Demografie von Unternehmen jedoch weiterentwickelt, lassen singuläre Versuche, weibliche Führungskräfte zu stärken, mehr Frauen aus, als ihnen nützen.

Heute sehen wir drastische Widersprüche im Erfolg von Frauen, wenn die Daten nach den Identitätsdimensionen Rasse, Sexualität und insbesondere nach Fähigkeiten zusammengefügt werden. Basierend auf 2019 Untersuchungen, die von LeanIn durchgeführt wurden.Org und McKinsey & Co., in den USA und Kanada machen Frauen 38 Prozent der Führungspositionen an vorderster Front aus. Von diesen Führungspositionen haben weiße Frauen 27 Prozent und farbige Frauen nur 12 Prozent inne. Auf der Führungsebene wächst die Diskrepanz. Weiße Frauen besetzen 18 Prozent der Rollen, während farbige Frauen 4 Prozent innehaben.

Während die Repräsentation auf der gesamten Karriereleiter eine wichtige Kennzahl ist, um die unterschiedlichen Erfahrungen von Frauen bei der Arbeit hervorzuheben, ist sie auch relevant, um die Wahrnehmung von Fairness zu bewerten. Die Daten von McKinsey zeigen, dass 21 Prozent der Frauen mit Behinderungen und 26 Prozent der schwarzen Frauen der Meinung sind, dass sie den gleichen Zugang zu Sponsoring haben, verglichen mit 30 Prozent der Frauen insgesamt. Inzwischen sind 36 Prozent sowohl der Frauen mit Behinderungen als auch der schwarzen Frauen der Meinung, dass Beförderungen fair und objektiv sind, verglichen mit 46 Prozent der Frauen insgesamt. Wenn es um Erfahrungen mit Mikroaggressionen geht, berichtet etwa jede vierte lesbische oder bisexuelle Frau, erniedrigende Bemerkungen über Menschen wie sie zu hören, verglichen mit 16 Prozent aller Frauen. Und die Liste geht weiter.

Und wir alle haben die Statistiken über die großen Unterschiede zwischen den Prognosen darüber gelesen, wann verschiedene Gruppen von Frauen je nach ethnischer Herkunft Lohngleichheit erreichen werden.

Natürlich sind diese Diskrepanzen größtenteils auf systemische und kulturelle Barrieren in der Gesellschaft zurückzuführen, nicht nur auf das Scheitern von Frauen-Advocacy-Programmen. Die Einbeziehung von Intersektionalität in Richtlinien und Praktiken, die darauf abzielen, weibliche Führungskräfte zu fördern, wird jedoch die Nadel bewegen.

Wir müssen es also besser machen, aber wie sieht besser aus?

Intersektionalität anzunehmen bedeutet, Nuancen zu akzeptieren, was die Entscheidungsfindung und das Programmdesign komplexer macht. Es wird nicht geradlinig oder einfach sein, aber ich kann einen Ort anbieten, an dem man anfangen kann. Um ein Umfeld zu schaffen, in dem jeder aufgrund und nicht trotz der Unterschiede, die er mit sich bringt, gedeihen kann, befolgen Sie diese drei Schritte:

1. Fragen Sie die Experten, um Fachwissen über Ihre Bevölkerung zu erhalten.

In der Welt des Produktmanagements verfolgen wir einen menschenzentrierten Designansatz, um Produkte zu entwickeln, die hartnäckige und schmerzhafte Herausforderungen für unsere Kunden lösen. Als eine Reihe von Prinzipien priorisiert das menschenzentrierte Design einen einfachen Begriff – Empathie – als Schlüssel zur Aufdeckung von Bedürfnissen und zur Erleuchtung von Lösungen.

Die Anwendung von menschenzentrierten Designprinzipien auf intersektionale Frauenbemühungen stellt sicher, dass Sie sich auf die richtigen Stellen konzentrieren. Die weiblichen Führungskräfte, die Sie fördern möchten, sind die Expertinnen für ihre eigenen Herausforderungen, Ziele und Hindernisse. Öffnen Sie einen Dialog. Ihre weiblichen Führungskräfte werden Ihnen sagen, was sie brauchen. Das Beste daran ist, dass Sie überrascht sein werden, welche wirkungsvollen Bemühungen Sie möglicherweise übersehen (und wie sehr sich ihre Attraktivität je nach Bevölkerungsgruppe unterscheidet!).

Du glaubst mir nicht? Werfen Sie einen Blick auf die Daten. Als BCG Frauen, farbige Mitarbeiter und LGBTQ+-Mitarbeiter fragte, welche Diversity-Initiativen sie für am wirkungsvollsten halten, fielen die Antworten sehr unterschiedlich aus. Frauen schätzen Flexibilität, farbige Mitarbeiter legen Wert auf objektive Rekrutierung und Sponsoring, LGBTQ+-Mitarbeiter legen Wert auf den Abbau von Vorurteilen – in der Zwischenzeit legen alle Gruppen Wert auf Schulungen zur Entwicklung von Führungskräften und Antidiskriminierungsrichtlinien.

Aber die Daten von BCG sind kein Spickzettel. Zunächst einmal bleibt es bei einer wirklich intersektionalen Analyse stehen, indem es weibliche Beschäftigte in eine separate Gruppe aufteilt und alle Beschäftigten, die farbig sind, in einen Topf wirft. Darüber hinaus sind diese Datenpunkte repräsentativ für einen breiten Querschnitt von Führungskräften, so dass die Dinge für Ihre spezielle Population ganz anders aussehen könnten. Daher ist es wichtig, direkt ein Gespräch zu führen.

2. Denken Sie daran, dass unterschiedliche Bevölkerungsgruppen unterschiedliche Lösungen erfordern.

Wenn Sie feststellen, dass Frauen in Ihrem Unternehmen andere Interventionen benötigen, um bei der Arbeit erfolgreich zu sein (Hinweis, das werden Sie!) - Scheuen Sie sich nicht, Ihren Ansatz an die Bevölkerungszahl anzupassen. Denken Sie daran, dass es bei Gleichberechtigung darum geht, allen die gleiche Unterstützung zu geben. Aber Gerechtigkeit ist das, was uns wirklich nivelliert, und manchmal erfordert es unterschiedliche Unterstützung für verschiedene Leute.

3. Verwenden Sie mehrdimensionale Metriken, um facettenreiche Auswirkungen zu verfolgen.

Um den Erfolg Ihrer Bemühungen zur Stärkung weiblicher Führungskräfte zu messen, stützen Sie sich auf Kennzahlen, die Engagement, Bindung, Beförderung, Gehalt und Repräsentation verfolgen. Um zu beurteilen, ob Ihre Bemühungen für alle Frauen etwas bewirkt haben, ist es wichtig, die Daten nach demografischen Merkmalen aufzuschlüsseln. Fragen Sie sich, wie Transfrauen im Vergleich zur breiteren Bevölkerung abschneiden, wenn es um Engagement geht? Wie stehen Frauen mit Behinderungen im Vergleich zum Gesamtdurchschnitt da, wenn es um die Beförderungsquoten geht? Wenn Ihre Bemühungen, weibliche Führungskräfte zu fördern, für bestimmte Gruppen unverhältnismäßig gut funktionieren, ist es wichtig, zu untersuchen, was nicht funktioniert, und sich entsprechend anzupassen.

Lassen Sie uns also an diesem Internationalen Frauentag etwas Intersektionalität in unseren Unternehmensfeminismus einfließen lassen. Zumindest werden wir die verstorbene große Audre Lorde ehren, die uns gelehrt hat: "Ich bin nicht frei, solange eine Frau unfrei ist, selbst wenn ihre Fesseln ganz anders sind als meine eigenen." Im allerbesten Fall werden wir verändern, was es bedeutet, eine Frau bei der Arbeit zu sein, indem wir eine Erfahrung schaffen, die ein wenig gerechter, ein wenig integrativer und viel besser für das Geschäft ist.

Sage Krombolz ist Produktmanagerin bei DDI, wo sie ihre Tage damit verbringt, Angebote für virtuelle Realität und intersektionale Vielfalt und Inklusion zu entwickeln, die darauf abzielen, die Art und Weise, wie wir Führungskräfte entwickeln, zu revolutionieren. Als ehemaliger Philosophiestudent ist Sage bestrebt, introspektivere, bewusstere und authentischere Arbeitsplätze zu schaffen. Wenn sie nicht allein in ihrem Würfel sitzt und mit einem VR-Kopfhörer spricht, ist sie wahrscheinlich dabei, Schätze in einem Secondhand-Laden in Pittsburgh zu kaufen oder ihr Bücherregal farblich zu kennzeichnen.