Wie man einen Nachfolgeplan erstellt: Eine Schritt-für-Schritt-Anleitung für HR-Führungskräfte

Eine starke Führungsriege kommt nicht von ungefähr, sondern erfordert Strategie und Weitsicht. Dennoch fehlt es 80 % der Unternehmen an Vertrauen in ihre Pipelines, so der Global Leadership Forecast 2025 von DDI. In einer Welt des schnellen Wandels, der Fraktuation, des Burnouts und der Unsicherheit ist die Erstellung eines Nachfolgeplans entscheidend für zukünftiges Wachstum und Stabilität.

Wenn Ihr Unternehmen zu der Mehrheit gehört, die kein Vertrauen in seine Führungspipeline hat, ist die gute Nachricht, dass es noch nicht zu spät ist, damit anzufangen.

In diesem Leitfaden biete ich einen praktischen, forschungsgestützten Prozess an, der HR-Fachleuten hilft, eine stärkere Führungsposition aufzubauen.

Was ist ein Nachfolgeplan und warum brauchen Sie einen?

Bei der Nachfolgeplanung geht es darum, sicherzustellen, dass Sie die richtigen Mitarbeiter haben, die bereit sind, Führungsrollen zu übernehmen, wenn Sie sie brauchen. Es ist nicht nur eine HR-Übung, sondern eine geschäftliche Notwendigkeit.

Im Gegensatz zur Ersatzplanung, die sich auf kurzfristige Backups für Notfälle konzentriert, ist die Nachfolgeplanung eine langfristige Strategie, um Talente mit hohem Potenzial zu fördern. Dieser Ansatz schafft Führungskontinuität, bewahrt die Unternehmenskultur und verhindert kostspielige Unterbrechungen.

Die Risiken, keine Nachfolgeregelung zu haben, sind erheblich. Vom Verlust von Top-Talenten und institutionellem Wissen bis hin zu verminderter Stabilität und Leistung ist das Fehlen eines Nachfolgeplans im Wesentlichen eine Krise, die bereit ist, zu passieren. Eine effektive Nachfolgeplanung ist eines der besten Instrumente, um Führungswechsel zu bewältigen, sich auf das Unerwartete vorzubereiten und die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens zu stärken.

Die 3 Nachfolgestrategien – und warum eine die anderen übertrifft

Es gibt drei Hauptansätze für die Nachfolgeplanung. Und einer liefert eindeutig den höchsten Return on Investment (ROI).

Für einen schnellen Überblick sehen Sie sich das Video unten an oder lesen Sie weiter. 

1. Nichts tun (unbedingt vermeiden)

Es mag überraschend klingen, aber viele Unternehmen tun standardmäßig nichts. Dieser passive Ansatz birgt große Risiken. Ohne eine Nachfolgeregelung ist Ihr Unternehmen nicht bereit, wichtige Rollen zu besetzen. Und potenzielle Nachfolger verfügen nicht über die Fähigkeiten oder die Unterstützung, die sie benötigen, um voranzukommen.

Mit dieser Option wird Unsicherheit zur Norm. Top-Talente könnten sich ins Stocken geraten fühlen und das Unternehmen verlassen. Abgehängte Teams verlieren an Schwung. Die Wahrnehmung der Unternehmenskultur erleidet einen Rückschlag. Es ist zwar nicht ungewöhnlich, dass Unternehmen keine formelle Strategie haben, aber dies ist ein Weg, den man um jeden Preis vermeiden sollte.

2. Kaufen Sie von außen

Die Einstellung externer Kandidaten kann manchmal der richtige Schritt sein. Zum Beispiel, wenn eine Rolle Nischenexpertise oder eine Außenperspektive erfordert. Diese Strategie ist jedoch oft mit hohen Kosten und einer hohen Ausfallrate verbunden.

Hohe Durchfallquoten sind auf Führungsebene üblich. Tatsächlich scheitern 50 % der Einstellungen externer Führungskräfte. Ein wichtiger Grund dafür ist die kulturelle Fehlausrichtung. Selbst mit den richtigen Fähigkeiten kann die Einstellung einer neuen Führungskraft wie eine Organablehnung aus dem Unternehmen sein, wenn ihr Stil im Widerspruch zur Kultur steht. Und wenn die Kultur nicht stimmt, kann das Teams stören und den Fortschritt stoppen.

3. Wachsen Sie von innen heraus (Bester ROI, wenn Sie es richtig machen)

Die effektivste Nachfolgestrategie besteht darin, Ihre Führungskräfte von innen heraus zu fördern. Wenn es mit Absicht gemacht wird, liefert es den höchsten ROI.

Das liegt daran, dass Sie mit diesem Ansatz innerhalb eines bekannten Budgets arbeiten und gleichzeitig Top-Talente halten und die Unternehmenskultur stärken können. Es baut die Resilienz von Führungskräften von innen heraus auf, bewahrt institutionelles Wissen und bereitet Menschen mit den richtigen Fähigkeiten vor, bevor Stellen frei werden.

Die Entwicklung von Führungskräften aus den eigenen Reihen ist der bewährte Gewinner mit den höchsten Erfolgsquoten und Ergebnissen. Unternehmen, die Führungskräfte aus den eigenen Reihen entwickeln, haben eine 2,8-mal höhere Wahrscheinlichkeit, ihre Mitbewerber zu übertreffen.

Wie man einen Nachfolgeplan erstellt: 6 Schritte, um Ihre Führungsposition zu stärken

Sie haben gesehen, dass der Ausbau Ihrer Führungspipeline von innen heraus die besten Ergebnisse liefert, aber wie fangen Sie an? Oder wie können Sie den Prozess verbessern, den Ihr Unternehmen bereits hat?

Lassen Sie uns einen sechsstufigen Prozess durchgehen, um das Wachstum Ihrer Top-Talente zu fördern und dauerhafte Resilienz für Ihr Unternehmen zu schaffen.

Schritt 1: Verpflichten Sie sich zur Nachfolge als geschäftliche Priorität

Die Nachfolgeplanung funktioniert nur, wenn sie aus einer Partnerschaft zwischen Führungskräften und der Personalabteilung hervorgeht. Diese Unterstützung zeigt Ihrem Unternehmen, dass die Erstellung eines Nachfolgeplans nicht nur ein HR-Projekt ist, sondern eine wichtige Initiative für das Unternehmen.

Beginnen Sie mit der Frage: "Sieht unser Führungsteam die Stärke der Bank als einen kritischen Bereich, in dem Verbesserungen möglich sind?" Daten sprechen für sich, also nutzen Sie sie, um Lücken in der Führungspipeline mit Geschäftsrisiken zu verbinden und mit klaren Kennzahlen die Zustimmung des gesamten Unternehmens zu gewinnen.

Schritt 2: Definieren Sie den Führungserfolg nach Ebene

Führungserfolg sieht auf jeder Ebene anders aus – was für eine Führungskraft an vorderster Front funktioniert, reicht in der C-Suite nicht aus.

Beginnen Sie damit, zu definieren, wie gute Führung in jeder Phase aussieht. Während viele Kernkompetenzen gleich bleiben, sollte sich die Art und Weise, wie Führungskräfte sie anwenden, je nach ihrer Rolle und ihrem Einfluss ändern. Zum Beispiel:

• Frontline-Führungskräfte organisieren und planen Arbeitsprioritäten und leiten die einzelnen Mitarbeiter an.
• Führungskräfte der mittleren Ebene setzen Strategie in Teamausführung um.
• Führungskräfte geben die strategische Richtung für das Unternehmen vor.

Das Ziel ist dasselbe, aber die Ausführung muss mit dem Verantwortungs- und Einflussbereich jeder Person übereinstimmen.

Wenn der Erfolg auf allen Ebenen klar ist und mit der Geschäftsstrategie und den zukünftigen Bedürfnissen verknüpft ist, stellen Sie sicher, dass Entwicklungs- und Nachfolgepläne die obersten Prioritäten Ihres Unternehmens unterstützen.

Schritt 3: Talente mit hohem Potenzial frühzeitig identifizieren

Ein klarer, objektiver Prozess ist unerlässlich, um Konsistenz zu schaffen und Verzerrungen bei der Nachfolgeplanung zu vermeiden. Verwenden Sie objektive Kriterien, nicht "Bauchgefühl", um Talente mit hohem Potenzial zu finden.

Achten Sie bei Talentbeurteilungen sowohl auf die Leistung (wie sie heute Ergebnisse erzielen) als auch auf das Potenzial (ihre Fähigkeit, sich an neue Herausforderungen anzupassen).

Schritt 4: Bewerten Sie die Bereitschaft mit objektiven Daten

In dieser Phase habe ich gesehen, dass die meisten Unternehmen zu kämpfen haben. Ohne Daten werfen Sie Pfeile auf ein bewegliches Ziel.

Die Lösung? Verwenden Sie immersive Verhaltensbewertungen, um die Bereitschaft für zukünftige Rollen zu messen. Dieses Feedback gibt sowohl der Personalabteilung als auch den Führungskräften realistische, zukunftsorientierte Erkenntnisse darüber, wie Führungskräfte auf wichtige Herausforderungen reagieren könnten und wo sie noch wachsen müssen. Und es bietet Führungskräften personalisierte Einblicke in sich selbst, um ihre Entwicklung zu fokussieren und zu beschleunigen.

Schritt 5: Talente durch gezielte Entwicklung fördern

Sobald Sie wissen, wo Ihre Führungskräfte wachsen müssen, entwerfen Sie die Entwicklung, um die Lücken zu schließen. Dies ist wichtig, um die Bereitschaft Ihrer Führungskräfte zu beschleunigen, sich zu engagieren.

Strukturieren Sie die Entwicklung rund um die Herausforderungen, Kompetenzen und Fähigkeiten, die Führungskräfte am meisten benötigen, um erfolgreich zu sein. Wenn Führungskräfte beispielsweise in höhere Positionen aufsteigen, müssen sie lernen, sich selbst zu führen, Teams zu leiten, das Unternehmen zu leiten und über ein größeres Netzwerk zu führen. Beachten Sie, dass Führungskräfte am meisten von einem bewussten und zielgerichteten Ansatz profitieren.

Nutzen Sie eine Mischung aus wirkungsvollen Gruppenerfahrungen, Peer-Learning und personalisiertem Coaching, um die größtmögliche Wirkung zu erzielen. Führungskräfte bleiben engagierter, wenn sie einen klaren Zusammenhang zwischen Entwicklungsmöglichkeiten und ihren zukünftigen Zielen und ihrer täglichen Arbeit sehen.

Schritt 6: Sustain und Skalierung

Die Nachfolgeplanung ist kein einmaliges Projekt. Es ist ein fortlaufender Zyklus von Messung, Überprüfung und Einbeziehung des Führungsausschusses.

Schaffen Sie eine Kultur des Wachstums bei den Führungskräften, in die Sie investieren möchten, und nicht nur eine Checkliste, um Löcher zu stopfen, wenn jemand das Unternehmen verlässt. Verwenden Sie eine Überprüfung der Nachfolgeoptimierung, um Ihre Pipeline regelmäßig zu bewerten, Risiken zu identifizieren und Ihren Ansatz zu verfeinern. Dieser Schritt trägt dazu bei, Nachfolgeentscheidungen zu treffen und die Dynamik im Laufe der Zeit aufrechtzuerhalten.

Nachfolgeplanung auf allen Ebenen

Wenn die meisten Menschen an Nachfolgepläne denken, denken sie sofort an Führungswechsel. Aber die effektivsten Führungspipelines beginnen viel früher und erstrecken sich über alle Ebenen des Unternehmens.

Die Nachfolge ist nicht nur etwas für die Führungsebene. Tatsächlich könnten einige der größten Risiken tiefer in der Pipeline liegen. 21 % der Mitarbeiter mit hohem Potenzial planen, das Unternehmen innerhalb eines Jahres zu verlassen. Die Wahrscheinlichkeit, dass sie das Unternehmen verlassen, ist 3,7-mal höher, wenn es keine Wachstumsmöglichkeiten gibt. 

Wenn Sie Ihre Bank bauen, müssen Sie früh damit beginnen. Die Nachfolgeplanung sollte leistungsstarke einzelne Mitarbeiter, Führungskräfte an vorderster Front, Manager der mittleren Ebene und schließlich Führungskräfte umfassen. Wenn Sie zu lange warten, riskieren Sie, zukünftige Führungskräfte zu verlieren, bevor sie überhaupt die Chance haben, sich weiterzuentwickeln.

Wenn Sie Ihren Nachfolgeplan auf alle Ebenen ausweiten, entsteht eine stärkere Führungspipeline – und wenn es richtig gemacht wird, ist der ROI erheblich.

ROI der Nachfolgeplanung: Der Lohn dafür, dass man es richtig macht

Der Aufbau Ihrer Führungsriege ist nicht nur eine Best Practice, sondern liefert messbare Geschäftsergebnisse. Unternehmen, die Führungskräfte aus den eigenen Reihen hervorbringen, haben eine 2,8-mal höhere Wahrscheinlichkeit, branchenübliche Konkurrenten zu übertreffen.

Eine effektive Nachfolgeplanung erhöht auch die Mitarbeiterbindung und das Engagement. Wenn Führungskräfte klare Entwicklungspfade sehen, die an die tatsächlichen Geschäftsanforderungen gebunden sind, ist es wahrscheinlicher, dass sie bleiben und wachsen. Und wenn interne Kandidaten Führungsrollen übernehmen, verstehen sie bereits die Kultur und bringen institutionelles Wissen mit, was das Risiko senkt und ihre Wirkung beschleunigt.

Eine solide Pipeline reduziert die hohen Kosten (und hohen Risiken), die mit der Einstellung externer Mitarbeiter verbunden sind. Und während der ROI überzeugend ist, können die Kosten der Untätigkeit noch höher sein. Führungslücken, verlorene Talente und schlechte Übergänge verschärfen sich im Laufe der Zeit und können den langfristigen Geschäftswert untergraben.

Häufige Fallstricke bei der Nachfolgeplanung (und wie man sie vermeidet)

Selbst gut durchdachte Nachfolgepläne können auf Herausforderungen stoßen. Hier sind vier der häufigsten Fallstricke – und wie Sie sie vermeiden können.

Keine objektiven Daten

Ohne objektive Daten verlassen sich Nachfolgeentscheidungen oft zu stark auf Instinkt oder Meinungen. Dies schafft unnötige Risiken und führt zu verpassten Chancen. Um dies zu vermeiden, verwenden Sie Führungssimulationen, um die Bereitschaft von Führungskräften für zukünftige Rollen zu verstehen. Diese Bewertungen liefern zwei Ergebnisse: objektive Daten, die der Personalabteilung einen Einblick in die Stärke des Einzelnen und der Gruppe geben, und umsetzbares, personalisiertes Feedback, das Führungskräften hilft, ihre Stärken und Entwicklungsbedürfnisse zu verstehen. Zusammen bilden diese Erkenntnisse die Grundlage für eine intelligentere, strategischere Nachfolgeplanung.

Inkonsistente Entwicklungserfahrungen

Es ist schwierig, Führungskräfte bei der Stange zu halten und eine starke Bank mit episodischen Entwicklungsmöglichkeiten aufzubauen, denen eine Gesamtstrategie fehlt. Vermeiden Sie dies mit einem konsequenten, strukturierten Ansatz, der Gruppenlernen mit Einzelcoaching kombiniert. Indem Sie die Entwicklung auf spezifische Geschäftsanforderungen und persönliche Wachstumsbereiche ausrichten, bereiten Sie Führungskräfte effektiver auf zukünftige Rollen vor.

Mangel an nachhaltiger Struktur

Die Nachfolgeplanung ist kein einmaliges Projekt, sondern eine fortlaufende Strategie. Ohne eine nachhaltige Struktur können anfängliche Bemühungen schnell an Schwung verlieren. Um das Wachstum von Führungskräften auf Kurs zu halten, sollten Sie regelmäßige Überprüfungen mit den wichtigsten Stakeholdern durchführen, Ihre Daten im Laufe der Zeit aktualisieren und eine Kultur schaffen, die kontinuierlich in die Entwicklung von Führungskräften auf allen Ebenen investiert.

Mangelnde Transparenz

Mangelnde Transparenz darüber, wer entwickelt wird (und warum sie entwickelt werden!), kann Top-Talente frustrieren und sie dazu bringen, sich anderen Möglichkeiten zuzuwenden. Verlagern Sie den Fokus weg von der Kennzeichnung von Talenten mit dem Etikett "High Potential". Setzen Sie stattdessen klare Erwartungen, wenn Sie gezielt in die Beschleunigung ihrer Fähigkeiten und ihrer Bereitschaft für zukünftige Rollen investieren. Dies signalisiert den Führungskräften, dass sich die Personalabteilung für ihre Entwicklung einsetzt, und erhöht die Bindung Ihrer Nachfolgekandidaten.

Über den Autor
Patrick Connell ist Arbeits-/Organisationspsychologe und Director of Consulting (Nordamerika) und leitet ein Team von Beratungsfachleuten in den Bereichen Führungsnachfolge, Kompetenzmodellierung, Personalauswahl und Führungskräfteentwicklung. Dr. Connell arbeitet mit Kunden in einer Vielzahl von Branchen zusammen, darunter Finanzdienstleistungen, Gesundheitswesen, Pharmazie, Luft- und Raumfahrt, Fertigung und Einzelhandel. Er arbeitete auch als strategischer Berater und Coach sowohl in kurzfristigen als auch in langfristigen Coaching-Engagements.