Wie man die größte Herausforderung bei der Entwicklung von Führungskräften meistert

Dies ist ein tiefgreifender Moment in der Geschichte der Führung und eine Zeit, in der die Herausforderungen der Führungskräfteentwicklung im Vordergrund stehen. 

Auf breiter Ebene wirken sich mehrere Makrotrends auf den Arbeitsplatz und den Kontext aus, in dem Führungskräfte arbeiten und lernen. Neue Technologien, neue Perspektiven auf Lernen und Leistung sowie neue inhaltliche Herausforderungen verändern die Landschaft für die Entwicklung von Führungskräften rasant. Und laut der Studie "2018 Deloitte Human Capital Trends" steht die Transformation von Lernen und Entwicklung für HR-Führungskräfte und CEOs an erster Stelle. 

Man kann mit Fug und Recht behaupten, dass wir in den letzten 10 Jahren mehr pädagogische Veränderungen erlebt haben als in den letzten 100 Jahren. Aber all diese Veränderungen haben einige der häufigsten Herausforderungen bei der Entwicklung von Führungskräften nicht beseitigt. Trotz des Versprechens neuer Technologien und erhöhter Investitionen in die Entwicklung von Führungskräften:

• Führungskräfte fühlen sich nach wie vor nicht auf die Herausforderungen ihrer Rolle vorbereitet.
• Unternehmen haben Schwierigkeiten, guten Führungskräftenachwuchs zu finden und zu entwickeln.
• Die Führungskräfte von heute fühlen sich überforderter, verwirrter und gestresster in Bezug auf ihre Rolle.

Was steht also im Weg?

Zeit ist wichtiger, als uns bewusst ist

Laut Untersuchungen aus verschiedenen Quellen ist die Zeit die größte aller Herausforderungen bei der Entwicklung von Führungskräften. 

Zeit ist ein leichtes Ziel. Er kann sich nicht wehren oder verteidigen. In einem immer komplexeren, schnelllebigeren, sich schnell verändernden Umfeld fühlt es sich an, als würde die Zeit ständig gegen uns arbeiten. 

Tatsächlich ist Zeit zwar eine wichtige Herausforderung für die Entwicklung von Führungskräften, aber auch zu einer Art Besessenheit geworden. Alle reden darüber. Und das Oxford English Dictionary sagt, dass "time" heute das am häufigsten verwendete Substantiv in der englischen Sprache ist. ("Jahr" und "Tag" sind ebenfalls in den Top Fünf). 

Laut Simon Garfield, Autor von Timekeepers: How the World Became Obsessed With Time, "ist die Zeit, die einst passiv war, jetzt aggressiv, sie dominiert unser Leben auf eine Weise, die die frühesten Uhrmacher sicherlich unerträglich gefunden hätten."

Und unsere Faszination für die Zeit erstreckt sich auch auf andere Bereiche. In der Musik, im Film und in der Literatur beschäftigen wir uns ständig mit der Idee, die Zeit zu schlagen. In der Zeit zurückgehen, die Zeit anhalten oder in die Zukunft springen. In der Welt der Wissenschaft werden jedes Jahr mehr als 50 wissenschaftliche Arbeiten über Zeitreisen veröffentlicht.

Wenn es um Herausforderungen in der Führungskräfteentwicklung geht, ist es nicht die Zeit selbst, die das Problem verursacht, sondern das Gefühl des Zeitdrucks. Zeitdruck ist eine Form von psychischem Stress, der auftritt, wenn wir das Gefühl haben, weniger Zeit zur Verfügung zu haben (real oder gefühlt), als nötig ist, um eine Aufgabe zu erledigen oder ein Ergebnis zu erzielen. Dies kann dazu führen, dass wir unsere Forschung einschränken, nach einfachen Lösungen suchen, unser Spektrum an Optionen einschränken oder uns auf die Dinge konzentrieren, die unmittelbarer sind, anstatt auf diejenigen, die einen längerfristigen Nutzen bringen könnten. 

Im Bereich Führung und Führungskräfteentwicklung äußert sich Zeitdruck auf vielfältige Weise. Und obwohl dies gängige Ansätze zur Bewältigung von Herausforderungen bei der Entwicklung von Führungskräften sind, greifen sie in der Regel zu kurz.

• Sich auf "alte Getreue" verlassen. Anstatt in die nächste Generation von Führungskräften zu investieren oder die Fähigkeiten der derzeitigen Führungskräfte zu verbessern, greifen wir standardmäßig auf die üblichen Verdächtigen zurück. Diejenigen, die "Dinge erledigen". Dies mag zwar kurzfristige Ergebnisse liefern, trägt aber wenig dazu bei, die gesamte Führungspipeline zu stärken.
• Baue es und sie werden kommen. Selbstgesteuertes Lernen ist und sollte ein Teil des Ansatzes eines Unternehmens zur Führungskräfteentwicklung sein. Der Einzelne wünscht sich mehr Kontrolle über seine Entwicklung und persönlichere Erfahrungen. Aber das bedeutet nicht, dass alle Entwicklungen selbstgesteuert sein sollten. Die Entwicklung von Führungskräften der individuellen Neugier und dem Zufall zu überlassen, ist ein risikoreicher Ansatz. Lernbibliotheken können zwar Teil einer Gesamtstrategie sein, sind aber kein Allheilmittel für alle Entwicklungen. Tatsächlich deuten Untersuchungen darauf hin, dass Lernende weniger selbstgesteuertes Lernen suchen.
• Sinken oder schwimmen. Das ist nicht neu, aber angesichts des ständigen Zeitdrucks ist es verlockend, der "natürlichen Selektion" ihren Lauf zu lassen. Die Debatte "Leader are born" versus "Leaders are made" ist jedoch vorbei: Führung entwickelt sich im Laufe der Zeit. Während manche Menschen Qualitäten und Eigenschaften mitbringen, die sie prädisponieren, um in bestimmten Situationen erfolgreich zu sein, erfordert Führung Konzentration und Übung. 
• Der Trainings-Schaf-Dip. Sheep-Dipping wird in der Regel mit dem One-and-Done-Ansatz für die Entwicklung von Führungskräften in Verbindung gebracht, bei dem Unternehmen in eine einzelne Veranstaltung oder ein kurzzeitiges Programm investieren. Das befriedigt zwar das Bedürfnis , etwas zu tun, ist aber problematisch. Es ignoriert die Tatsache, dass Führungsverhalten und neue Gewohnheiten im Laufe der Zeit entwickelt werden, nicht in einem einzigen Moment oder Ereignis. Diese Art von Veranstaltungen und Programmen kann den Grundstein für die Entwicklung legen, aber sie sollten nicht der Anfang und das Ende einer Entwicklungsanstrengung sein.  Ziehen Sie andere Berufsdisziplinen in Betracht. Wie würden Sie sich fühlen, wenn sich ein Pilot, Chirurg oder Ihr Buchhalter auf einen einzigen Tag oder ein einziges Entwicklungsprogramm verlassen würde? Dennoch denken wir oft, dass weniger Entwicklung für einen der wohl wichtigsten und schwierigsten Berufe ausreicht: Führung.
• "Geht das in zwei Stunden?" Dies ist ein wachsender Trend, der auf dem vorherigen Punkt über die Entwicklung als Reise aufbaut. Angesichts des Zeitdrucks suchen Unternehmen zu Recht nach Möglichkeiten, den Zeitaufwand für alle Aktivitäten, einschließlich Schulungen, zu reduzieren. Wir müssen uns jedoch ständig fragen: "Wird dies die Ergebnisse liefern, die wir uns wünschen?" 
• Technologie ist die Antwort. Aber zu welchem Problem? Der Global Leadership Forecast 2018 von DDI ergab, dass Technologie keinen nennenswerten Einfluss auf die Führung oder die Geschäftsergebnisse hat. Es übertrifft auch nicht High-Touch-Methoden wie formale Lern- und Entwicklungsaufgaben. Es besteht kein Zweifel, dass die Technologie die Welt des Lernens und der Entwicklung von Führungskräften weiter verändern wird, aber wir müssen auch mit Vorsicht vorgehen. 

Technologie ist vielleicht nicht die Antwort auf alle Probleme bei der Entwicklung von Führungskräften. Der angemessene Einsatz von Technologie hat das Potenzial, die Lern- und Führungsentwicklungserfahrung erheblich zu verbessern. Aber es ist nicht immer die beste Option. 

Wir sollten auch nicht davon ausgehen, dass bestimmte Gruppen, wie z. B. Millennials, eine natürliche Präferenz für technologiegetriebenes Lernen haben. In einem Bericht von McKinsey & Company heißt es: "Millennials profitieren nicht weniger von High-Touch-Lernen als Arbeitnehmer früherer Generationen. Jüngere Mitarbeiter verbringen möglicherweise mehr Zeit online und fühlen sich mit mobilen Anwendungen wohler. Aber sie sollten nicht gezwungen werden – und wollen es unserer Erfahrung nach auch nicht –, sich ausschließlich mit digitalen Lernwerkzeugen zu beschäftigen."

Bei der Führungskräfteentwicklung geht es nicht darum, alles in kürzerer Zeit fit zu machen oder zu warten, bis es einen besseren Zeitpunkt gibt. Es geht darum, die Zeit, die wir haben, sinnvoller zu investieren. 

Wie können wir das tun?

Machen Sie Zeit zum Vorteil

Wenn Zeit eines unserer größten Hindernisse und größten Herausforderungen bei der Entwicklung von Führungskräften ist, ist eines der ersten Dinge, die wir tun müssen, unsere Beziehung zu ihr zu ändern. Wir müssen die Zeit als Verbündeten und nicht als Feind behandeln. 

Bei DDI haben wir einen Rahmen entwickelt, um darüber nachzudenken, wie wir die Entwicklung von Führungskräften auf mehrere Horizonte ausrichten, um sicherzustellen, dass uns die Zeit nicht davonläuft. Wir nennen diesen Ansatz Leadership 480. Es dreht sich um die magische Zahl 480.

Die 480 Minuten am Tag einer Führungskraft

Der erste Horizont beträgt 480 Minuten , was etwa acht Stunden oder einem Arbeitstag entspricht. 

Berücksichtigen Sie die Momente, die Führungskräfte im Laufe eines Tages erleben, und die Auswirkungen, die diese Momente auf sie, ihre Teams und das Unternehmen haben können. Denken Sie zum Beispiel an ein Gespräch auf dem Flur mit einem direkt unterstellten Mitarbeiter. Auch wenn es zu diesem Zeitpunkt unbedeutend erscheinen mag, kann es einen tiefgreifenden Einfluss darauf haben, wie sich der direkt unterstellte Mitarbeiter fühlt und wie er arbeitet. Wenn das Gespräch auf dem Flur schlecht verläuft, kann sich das Teammitglied unmotiviert, frustriert oder sogar wütend fühlen. 

Unternehmen müssen sich darauf konzentrieren, Führungskräfte darauf vorzubereiten, mit den kritischen Führungsmomenten umzugehen, mit denen sie täglich konfrontiert sind. Sie müssen sich auch auf die Kernkompetenzen konzentrieren, die Führungskräfte benötigen, um ihre Wirkung in diesen alltäglichen Momenten zu maximieren.

Die 480 Tage in einem Zeitraum von zwei Jahren

Der zweite Horizont beträgt 480 Tage. Diese Zeitspanne stellt einen Zeitraum von zwei Jahren dar und ist für die meisten Unternehmen der Horizont kritischer Geschäftsprioritäten. 

Über einen Zeitraum von 480 Tagen erwarten Unternehmen von Führungskräften, dass sie Prioritäten wie Innovation, Transformation oder operative Leistung vorantreiben. Aber allzu oft bereiten Unternehmen ihre Führungskräfte nicht auf diese Herausforderungen vor. Infolgedessen vergehen Tage, ohne dass die Führungskräfte das tun, was nötig ist, um den Anforderungen dieser Schlüsselprioritäten gerecht zu werden. Und ehe sie sich versehen, fehlen ihnen vierteljährliche und jährliche Ziele und Vorgaben. 

Unternehmen müssen sich darüber im Klaren sein, was diese Prioritäten sind, und darauf vertrauen, dass sie die Führungskräfte darauf vorbereiten, sie umzusetzen.

Die 480 Monate in einer Führungskarriere

Der endgültige Zeithorizont beträgt 480 Monate, die Länge einer 40-jährigen Karriere.

Um ihre Führungspipelines zu stärken, müssen sich Unternehmen auf heute, morgen und die Zukunft konzentrieren. Sie müssen Führungskräften helfen, ihre Fähigkeiten für ihre aktuellen Rollen auszubauen. Sie müssen den Führungskräften auch helfen, ihre Karriere zu steuern, um einen stetigen Fluss von Führungskräften zu gewährleisten, die sich durch die Pipeline bewegen. Das kann bedeuten, dass Führungskräfte auf bedeutende berufliche Veränderungen vorbereitet werden müssen. Es kann auch bedeuten, Menschen mit hohem Potenzial zu identifizieren und zu entwickeln. Und es kann bedeuten, Führungskräfte mit den Fähigkeiten und Erkenntnissen auszustatten, um ihre eigene Entwicklung und Karriere zu steuern.

Der Schlüssel liegt darin, alle drei Horizonte gleichzeitig zu betrachten. Wenn Sie sich zu einem bestimmten Zeitpunkt ausschließlich auf eine Person konzentrieren, kann dies andere Anforderungen an die Entwicklung von Führungskräften gefährden.

Das Leadership 480 Framework stellt dar, worauf wir uns konzentrieren sollten, um unsere Zeit optimal zu nutzen und eine der größten Herausforderungen für die Entwicklung von Führungskräften anzugehen. In meinem nächsten Blog werde ich erörtern, wie Unternehmen die Entwicklung von Führungskräften besser angehen können, indem sie eine Reihe von Best Practices einführen, die für den heutigen Kontext geeignet sind. 

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Mark Busine ist Vice President, Product Management, bei DDI. Der Bereich Führung erweckt bei Mark Leidenschaft und Neugier und er ist immer auf der Suche nach kreativen Wegen, um Kundenprobleme zu lösen. Diese kreative Ausrichtung erstreckt sich auch über die Arbeit hinaus, wo er sich in der hohen Kunst des Songwritings versucht, überzeugt davon, dass ein weltweiter Nummer-eins-Hit gleich um die Ecke ist.