Wenn man mit Führungskräften im Gesundheitswesen spricht, fällt häufig ein Begriff, wenn sie die Kultur ihrer Organisation beschreiben: "Healthcare nice". Dieser Begriff ist für Uneingeweihte nicht ganz ein Kompliment. Es bedeutet zwar, dass die Menschen in der Organisation im Allgemeinen freundlich, mitfühlend und kooperativ sind, aber die negative Seite dieser Nettigkeit manifestiert sich in der Tendenz, Konflikte und schwierige Diskussionen zu vermeiden. Und dieses Phänomen ist nicht nur im Gesundheitswesen zu beobachten.
In vielen unserer Führungskräfteentwicklungs- und Coaching-Engagements hilft DDI Führungskräften in allen Branchen, proaktiv zu coachen, Feedback zu geben, das sich auf das Verhalten (nicht auf die Person) konzentriert, und das Potenzial anderer zu erkennen und zu fördern, um zu wachsen und sich zu verändern. Wie bei allem gibt es jedoch sowohl eine Can-Do- als auch eine Will-Do-Komponente. Wenn Führungskräfte zu nett sind, um ihre Feedback-Fähigkeiten einzusetzen, müssen wir überlegen, welche Eigenschaften und Tendenzen dieser Abneigung zugrunde liegen.
Für alle, die Schwierigkeiten haben, entwicklungsbezogenes Feedback zu geben (Hallo, konfliktscheue Führungskräfte!), finden Sie hier fünf Tipps, die Ihnen helfen, Ihre Komfortzone zu verlassen und mehr Feedback zu geben.
1. Seien Sie keine Feedback-Wahrsagerin.
Psychologen verwenden den Begriff "Wahrsagerei", um verzerrtes Denken zu beschreiben, das ein negatives Ergebnis vorhersagt, ohne die Wahrscheinlichkeit, dass es eintritt, realistisch einzuschätzen. Menschen, die nicht gerne Feedback geben, neigen dazu, zu erwarten, dass es auf Widerstand, Ablehnung und hohe Emotionen stoßen wird. Sie denken Dinge wie: "Sie wird so verletzt sein, wenn ich ihr das sage! Was ich denke, wird ihm egal sein."
Ein gutes Gegenmittel gegen Wahrsagerei ist die Suche nach Beweisen, die diesen negativen Annahmen widersprechen. Versuchen Sie, Ihre Gedanken in etwas umzuformulieren wie: "Sie ist eine widerstandsfähige Person; Sie kann mit diesem Feedback umgehen", oder: "Er hat sich meine Ideen schon einmal angehört, also weiß ich, dass ich bei ihm glaubwürdig bin."
Ihr Feedback ist für sie vielleicht keine große Sache. Vielleicht wissen sie es sogar zu schätzen. Oder sie haben ihre Kopfhörer auf und hören Sie nicht einmal! Auf jeden Fall wirst du überrascht sein, wie viele Maulwurfshügel sich zwischen deinen Bergen verstecken.
2. Teilen Sie persönliche Geschichten, um eine Verbindung herzustellen.
Während eines herausfordernden Karrierewechsels hatte ich eine geschickte Führungskraft, deren Feedback häufig Anekdoten aus der Zeit enthielt, als sie sich in einer ähnlichen Phase ihrer Karriere befand. Das war genau das, was ich brauchte. Es gab mir eine Perspektive auf die Fehler meiner Anfänger und veranschaulichte den Weg zur Verbesserung und Beherrschung meines Handwerks.
Die implizite Botschaft in diesen Geschichten war: "Ich habe durch Erfahrung gelernt, und du wirst es auch tun." Ihre Fähigkeit, über ihre Fehler in der Vergangenheit zu lachen, sorgte dafür, dass sich meine Fehler weniger wie Versagen anfühlten, sondern eher wie Initiationsriten. Ihre Verletzlichkeit ebnete den Weg für eine offene Coaching-Beziehung und erhöhte meine Empfänglichkeit für ihre Ratschläge.
Es ist wichtig, Verletzlichkeit nicht mit Selbstironie zu verwechseln. "Du hast diesen Fehler gemacht? Pfui. Das passiert mir die ganze Zeit" ist keine Verletzlichkeit. Aussagen wie diese bagatellisieren das Problem nur. Selbstironie bedeutet, sich selbst kleiner zu machen, damit sich die andere Person größer fühlt; Verletzlichkeit ist mutige Selbstoffenbarung, die ein sicheres Umfeld zum Lernen, Scheitern und Wachsen fördert.
3. Betrachten Sie Feedback als kollaborative Problemlösung, nicht als Urteil.
Einige Situationen, wie z. B. die Behebung schwerwiegender Leistungsprobleme, erfordern Feedback, das direkt und unmissverständlich übermittelt wird. Bei einer nuancierteren Kurskorrektur funktioniert eine offene Zwei-Wege-Diskussion noch besser. Betrachten Sie Feedback als Zusammenarbeit bei der Lösung eines Problems, nicht als Anklage gegen die Fähigkeiten der anderen Person.
Stellen Sie sich eine Diskussion mit Ihrem Superstar-Teammitglied vor, das dazu neigt, Gruppendiskussionen zu dominieren. Seine Ideen sind großartig, aber einige neuere Mitglieder des Teams haben Mühe, sich an der Diskussion zu beteiligen. Überlegen Sie sich, wie Sie sich ihm nähern können:
- Mir ist aufgefallen, dass Sie in der Besprechung viel geredet haben. Sie müssen anderen Menschen die Möglichkeit geben, sich zu äußern. (Was er hört: "Du bist schlecht. Bitte sei weniger böse.")
- Mir fiel auf, dass Sarah und Drew in der Besprechung nicht viel miteinander sprachen. Haben Sie als eines der erfahrensten Mitglieder des Teams Ideen, wie wir sie stärker in die Diskussion einbeziehen können? (Was er hört: "Du wirst geschätzt und kannst mir helfen, ein Problem zu lösen.")
Das Beste an der zweiten Option für Feedback-Ängstliche ist, dass es technisch gesehen kein Feedback ist! Ein Schlüssel zu diesem kollaborativen Ansatz ist die Balance zwischen Suchen und Erzählen. Beim ersten Üben von Feedback-Fähigkeiten neigen viele Führungskräfte dazu, übermäßig direktiv zu sein. Denken Sie darüber nach, welche Art von Coaching Sie von anderen schätzen. Es geht wahrscheinlich darum, dass sie Fragen stellen, um Ihre Situation besser zu verstehen, und Ihnen helfen, Ihre eigenen Schlussfolgerungen zu ziehen - anstatt Ihnen nur zu sagen, was Sie tun sollen.
4. Seien Sie vorsichtig, wenn Sie das "Feedback-Sandwich" verwenden.
Sollte Ihr Feedback glutenfrei sein? Die Idee, negatives Feedback mit positivem Feedback zu verbinden, auch bekannt als "das Feedback-Sandwich", ist eine uralte Formel. Es ist auch kein schlechtes; Aber die Technik fällt auseinander, wenn sie als Krücke verwendet wird. Wenn es deine wahre Absicht ist, reines Entwicklungsfeedback zu geben – und du unaufrichtiges Lob aufbaust, um den Schlag abzumildern – dann sind deine oberflächlichen positiven Aspekte weißes Rauschen. Wenn es an der Zeit ist, hartes Feedback zu geben, bringen Sie Ihr Einfühlungsvermögen, Ihre Freundlichkeit und Ihre Fähigkeiten zum Zuhören ein. Aber fabrizieren Sie keine positiven Dinge, wenn sie nicht echt, spezifisch und aufrichtig sind.
Ausgewogenheit ist nicht die Qualität einer Diskussion; Es ist die Qualität einer Beziehung. Für ein neues Teammitglied, das seine Seebeine bekommt, könnte das Gleichgewicht bedeuten, dass Sie jedes Mal, wenn Sie ihm etwas vorschlagen, etwas zu verbessern, fünfmal gelobt werden. Je authentischer Ihre Herangehensweise an Sie und die Beziehung zu Ihrem Kollegen ist, desto empfänglicher wird er für Ihr Feedback sein.
5. Werde ein Jedi mit Feedback-Empfänglichkeit.
Wenn Sie nicht bereit sind, um Feedback zu bitten, sind Sie möglicherweise nicht bereit, es glaubwürdig zu geben. Das Einholen von Feedback über sich selbst bietet Ihnen die Möglichkeit, Feedback-Empfänglichkeit vorzuleben. Du kannst üben, zuzuhören, ohne zu unterbrechen, klärende Fragen zu stellen, um zu zeigen, dass du wirklich zuhörst, keine Abwehrhaltung zu zeigen und der anderen Person für ihr Feedback zu danken.
Jedes Mal, wenn Sie um Feedback bitten, ebnen Sie den Weg für andere, Ihr Feedback anzuhören. Dieses Geben und Nehmen von Leistungsinformationen ist das Markenzeichen einer Coaching-Kultur. Wenn Feedback häufig eingeholt und gegeben wird, fühlt es sich nicht mehr wie ein beängstigendes Gespräch an, das für ungeheuerliche Fehler reserviert ist. In jeder Arbeitsbeziehung ist der beste Weg, jemandem Feedback zu geben, zuerst nach ihm zu fragen.
Wenn du versucht bist, Feedback zur Entwicklung zu vermeiden, ist es wichtig zu fragen: "Kümmere ich mich genug um diese Person und ihre Entwicklung, um mir zu erlauben, mich unwohl zu fühlen?" Denken Sie daran, dass die Empathie, die Sie davon abhält, Feedback zu geben, das ihre Gefühle verletzen könnte, dieselbe Eigenschaft ist, die Ihnen helfen wird, es auf freundliche, konstruktive Weise zu geben. Üben Sie, einige dieser Tipps anzuwenden, wenn Sie daran arbeiten, die mutige Führungskraft zu werden, die Ihre Kollegen verdienen.
Effektives Feedback zu geben ist nur eine Möglichkeit, eine bessere Führungskraft zu werden. Weitere Informationen finden Sie in den übrigen Forschungsergebnissen, Produkten und Lösungen von DDI im Bereich Leadership Development.
Mark Smedley ist Leadership Advisor in der Healthcare Practice von DDI. Er arbeitet mit Organisationen zusammen, um ihre Führungsstrategien zu entwerfen und umzusetzen. Eine seiner Leidenschaften ist es, Organisationen dabei zu helfen, eine integrativere Kultur zu kultivieren. Wenn er nicht bei der Arbeit ist, verbringt Mark seine Zeit damit, zu reisen, Krimis zu lesen und nach dem besten Café in seiner Wahlheimat Atlanta zu suchen.
