Zeitlose Führungsratschläge von einer pensionierten Führungskraft (Teil 2)

Abschrift

Im zweiten Teil seines Interviews unterhält sich Craig Irons mit Noy Dy-Liacco, einem pensionierten Manager, dessen Karriere sich über Jahrzehnte und Länder erstreckte. Noy gibt seine weisen Ratschläge für neue Führungskräfte und spricht über die Entwicklung von Führung. (Teil 10)

Craig Irons: In dieser Folge des Leadership 480 Podcasts setzen wir unser Gespräch mit Noy Dy-Liacco, einer pensionierten Führungskraft, fort, während er über die schwierigen Gespräche spricht, die alle Führungskräfte führen müssen.

Wir sprechen mit Noy Dy-Liacco, einem pensionierten Manager und einer Führungskraft, die den größten Teil ihrer Karriere auf den Philippinen und an einigen anderen Orten auf der ganzen Welt gearbeitet hat. Wir sprechen heute über seine Erfahrungen als Führungskraft. Nun, lassen Sie mich Sie nach einem der absolut schwierigsten Aspekte fragen, wenn es darum geht, eine Führungskraft zu sein. Und das bedeutet, wirklich schwierige Gespräche zu führen. Egal, ob Sie jemandem Feedback zu seiner Arbeit geben, das er möglicherweise verbessern muss. Gibt es etwas, das Sie ansprechen mussten, oder sogar, dass Sie jemanden gehen lassen mussten, den Sie als Führungskraft in all den Jahren, in denen Sie in Führungspositionen waren, kennen, ist das jemals einfacher geworden?

Noy Dy-Liacco: Nein.

Craig Irons: Wenn es also nicht einfacher werden würde, als wenn ich als Führungskraft ein schwieriges Gespräch führen müsste, könnte ich in der Nacht davor nicht sehr gut schlafen oder es würde mich wirklich belasten. Ich meine, ist das nur etwas, an das man sich gewöhnt, in Ermangelung eines besseren Wortes, oder was ist das Geheimnis, um ein gewisses Maß an Komfort zu entwickeln, wenn man diese Gespräche führen muss?

Noy Dy-Liacco: Der schwierige Teil ist, wenn jemand, der als Performer angesehen wird, plötzlich die Organisation stört, indem er Dinge tut, die er nicht hätte tun sollen. Und da kommt das Unbehagen ins Spiel. Aber bevor ich darauf eingehe, denke ich, dass der einfache Teil ist, dass es während der Momente oder Tage der Leistungsbeurteilung einfach ist, mit dem Darsteller umzugehen. Die Konversation ist angenehm, High Fives nach der Sitzung und wir sehen uns im nächsten Jahr vor Ihrem nächsten für Ihre nächste Bewertung. Früher habe ich diesen Trick mit jedem gemacht, wenn es um die Leistungsbewertung ging, ich würde sagen: "Hier ist der Bewertungsbogen. Du bewertest dich selbst, und ich würde dich auch bewerten. Wenn wir uns treffen, lassen Sie uns unsere Notizen austauschen." Irgendwie lindert das das Unbehagen. Was ich auch herausgefunden habe, ist, dass die meisten Menschen, in der Tat viele Menschen, sich selbst unterschätzen würden. Auf einer Skala von fünf würde ich sie zum Beispiel zuerst fragen: Okay, wenn es um Kommunikation geht, wie würden Sie sich selbst einschätzen? Oh, ich glaube, ich hatte tatsächlich den Typen, der sagte: "Ich habe dich im Stich gelassen. Ich habe dich hier im Stich gelassen. Ich denke, ich bewerte mich selbst mit einer Drei oder einer Zwei", wenn ich sie mit einer Vier bewerten würde. Einige Jungs haben gesagt: "Oh, ich schreibe fünf. Keine Ausnahmen. Nun, dieser Prozess hat mir und den Mitarbeitern geholfen, ein angenehmeres Gespräch zu führen, und am Ende, wenn ich sage: "Nein, nein, ich denke, ich würde Ihnen hier eine Drei statt Ihrer Vier geben", würden sie sagen: "Okay. Es ist okay, kein Problem." Und ich denke, der Schlüssel ist, am Ende genau herauszufinden, was sie tun würden, wie sie es bewerten. Aber dieser Prozess hat mir, wie ich schon sagte, geholfen, das Unbehagen zu beseitigen, jetzt Leute zu feuern -- Es ist eine andere, es ist eine andere Menge. Und ja, es ist sehr unangenehm und es wird nicht einfacher, weil die Umstände von Person zu Person unterschiedlich sind. Früher hatte ich einen Chef, der andere nicht feuern konnte, und er rief mich an und sagte: "Kümmere dich um diesen Typen." Ich fragte: "Was hat er getan?" "Hier ist sein Dossier. Sprich mit ihm." Ich würde der anderen Person also nicht sagen: "Schau, ich weiß nicht, was passiert ist, aber das ist ein, das ist der Bericht, und ich denke, wir sind besser dran, wenn du nicht mehr in dieser Organisation bist. Es gab einige, einige bittere Momente. Aber am Ende hatte ich das Gefühl, dass es notwendig war, das Unternehmen zu schützen. Es gibt einen Kurs, Craig, es gibt einen DDI-Kurs namens "Strategic Leadership Experience", den ich zusammen mit einem Ihrer Moderatoren durchführen durfte.

Craig Irons: ja. Die Strategic Leadership Experience ist für unsere Zuhörer ein DDI-Kurs. Es wird über mehrere Tage durchgeführt und ist eine Simulation, die Führungskräfte, die in eine strategische Führungsrolle aufsteigen, durchlaufen können, um zu lernen, wie es in dieser Rolle ist.

Noy Dy-Liacco: Eine meiner Lieblingsrollen dort ist die des Wächters der Enterprise. Und, und ich denke, es ist wichtig, dass man, wenn man eine Führungskraft ist, natürlich das Unternehmertum hüten muss, und zwar aus guten Gründen. Und wenn es bedeutet, dass man Leute gehen lassen muss, mit denen man vielleicht befreundet ist oder die man vielleicht sogar eingestellt hat, dann hatten wir, wir hatten nur die Seite der, den Beziehungsteil und blieben bei der Situation. Und auch hier gilt: In den meisten Fällen akzeptieren die Mitarbeiter, wenn sie damit konfrontiert werden, das Ergebnis. Ja. Ein Typ, den ich feuern musste, hatte einen Lieferanten betrogen und ich sagte zu ihm: "Ich hatte einen Anruf von einem Lieferanten und er sagte mir, dass Sie Bestechungsgelder erhalten haben." Und er sagte: "Ihr habt nicht die, ihr habt keine Beweise." Ich sagte: "Ich brauche keine Beweise." Er steht mich auf und soll mir schon Beweise zeigen, aber da will ich gar nicht hin. Ich sagte: "Ich brauche Ihren Rücktritt." Dies geschah um . "Ich brauche Ihre Kündigung heute um 12 Uhr mittags auf meinem Schreibtisch." Dann ging er schnaubend, sehr wütend. Ich dachte: "Was wird heute Mittag passieren?" Mittags? Er kommt mit einem fertigen Brief in mein Büro. Ich denke, manchmal braucht es einen, ich weiß nicht, wie Sie es nennen, einen politischen Willen, wie man so schön sagt. Ja. Man muss nur in den sauren Apfel beißen und, und, und es tun. Und es gibt kein Wenn und Aber.

Craig Irons: Es ist nie einfach, wie du schon sagtest. Lassen Sie uns über etwas anderes sprechen. Ein Team durch eine Phase des Wandels zu führen, was heutzutage eine so häufige Anforderung an Führungskräfte zu sein scheint. Sie, Sie müssen dies im Laufe Ihrer Karriere mehrmals getan haben. Sie wissen schon, Menschen durch Zeiten des Wandels und des Übergangs führen zu müssen. Welchen Rat würden Sie unseren Zuhörern geben, wie sie das effektiv tun können?

Noy Dy-Liacco: Zunächst einmal ist es so, dass jedes Mal, wenn es eine Veränderung in der Organisation gibt, alle durcheinandergewirbelt werden. Und die Komfortzonen werden gestört. Ich denke, der erste Ratschlag, den ich geben würde, ist, dass ich die Veränderung auf jeden Fall unmissverständlich bemerkt habe, sicherzustellen, dass jeder gründlich informiert ist, Platz für diejenigen zu schaffen, die zweifeln, und ihnen zu erlauben, zurückzukommen und zu sagen: "Kann ich ein Einzelgespräch mit Ihnen führen? Weil ich mit dem, was ich gehört habe, nicht einverstanden bin." Aber ich würde sagen, kündigen Sie eine Änderung an, aber gehen Sie langsam vor, bis Sie sicher sind, dass alle mit Ihnen sind. Denn am Ende brauchst du alle, die bei dir sind. Man kann nicht einfach sagen: "Heute werden wir diese Abteilung abschaffen und eine Superabteilung schaffen, die von dem und dem geleitet wird." Es ist sehr störend. In meiner, in meiner letzten Position bei Nestlé, wo ich den Job des Director of Communications innehatte, hatten wir eine massive organisatorische Veränderung in unserer Vertriebsorganisation. Wir sind vom Direktvertrieb zum Vertrieb übergegangen, was bedeutet, dass wir viele Leute, einige sehr talentierte, entlassen mussten, weil sie nicht mehr gebraucht wurden. Also mussten wir der Personalabteilung helfen, eine umfangreiche Präsentation für die Mitarbeiter vorzubereiten, und wir mussten dies in Gruppen tun. Warum, was ist die Veränderung? Warum machen wir das? Was sind die Vorteile dieser Bedenken? Und und, und das, das hat funktioniert. Wir haben auch gesagt, wenn Sie eine Einzelberatung brauchen, dann sind hier die Leute, mit denen Sie reden können." Kündigen Sie es also an, machen Sie es deutlich, stellen Sie sicher, dass jeder versteht, was auf uns zukommt. Aber gehen Sie langsam vor. In unserem Fall haben wir gesagt, dass dies nicht vor X Monat passieren wird. Es ist also nicht so, dass es morgen passiert.

Craig Irons: Rechts. Was ist Ihrer Meinung nach die wichtigste Fähigkeit oder Fähigkeit, die eine Führungskraft haben muss?

Noy Dy-Liacco: Für mich ist Kommunikation das Wichtigste. Denn die Führungskraft, die über die entsprechenden Kommunikationsfähigkeiten verfügt, kann sich dann anderen Dingen zuwenden. Was meine ich damit? Nun, zunächst einmal muss die Führungskraft ihre Vision verkünden, ihre Vision beschreiben. Eine Führungskraft muss ein Geschichtenerzähler sein. Wissen Sie, wenn es seine Vision ist, dass wir das erfolgreichste Kaffeeunternehmen in diesem Teil der Welt sein wollen, muss er diese Geschichte auf viele verschiedene Arten erzählen, damit die Menschen inspiriert werden. Und das alles ist Kommunikation. Ich bin, ich bin, ich bin wieder hier, ich bin, ich lasse mich von dem leiten, was ich lese oder was ich lese. Es gibt einen Typen namens William Zinsser, der das Buch "On Writing Well" geschrieben hat.

Craig Irons: Ja. Wunderbares Buch.

Noy Dy-Liacco: Und ich kann nie vergessen, was er gesagt hat. "Wenn du kommunizierst, sagte er, musst du zielstrebig sein, du musst klar sein, du musst prägnant sein, und du brauchst einen Hauch von Menschlichkeit." Schön. Und ich versuche, dem zu folgen. Wann immer es sein muss, um zielstrebig, klar, prägnant zu kommunizieren, und dann füge ich ein bisschen Menschlichkeit hinzu. Jemand hat auch gesagt, und das verwende ich in meiner, in meiner DDI-Moderationsarbeit vorhin: Vernunft führt zu Schlussfolgerungen, aber die Emotion führt zu Handlungen. Und ich denke, die Führungskraft muss sich all das zu eigen machen, denn sobald man die perfekten Fähigkeiten hat, folgt alles andere auf Empathie, Zuhören und Beeinflussung der Menschen. Andernfalls, wenn Sie nicht kommunizieren können, was Sie im Sinn haben, wie werden die Leute dann handeln oder reagieren? Craig, für mich dreht sich alles darum, wie man diese Vision effektiv kommunizieren kann und, was noch wichtiger ist, wie die Mitarbeiter dann anfangen können, sie in machbare Teile zu zerlegen, damit sie losgelassen werden und tun können, was immer sie tun müssen.

Craig Irons: Wir sprechen mit Noy Dy-Liacco, einem pensionierten Manager, über seine Erfahrungen als Führungskraft. Hier nur noch ein paar Fragen an dich, Noy. Und wir haben gerade darüber gesprochen, wie wichtig Kommunikation als eine Fähigkeit ist, die alle Führungskräfte haben müssen. Aber gibt es eine Führungskompetenz oder -fähigkeit, die Ihrer Meinung nach überschätzt wird oder vielleicht zu viel Aufmerksamkeit erhält?

Noy Dy-Liacco: Ich habe über Introvertierte gelesen, Susan Cane und ich habe immer wieder gelächelt, weil ich mich als introvertiert betrachte. Ich erinnere mich, als ich vielleicht zehn, zwölf Jahre alt war, gab es eine große Party im Haus unserer Nachbarn. Und mein Vater sagte: "Warum gehst du nicht dorthin? Wir wurden eingeladen." Ich sagte: "Ich muss nicht dorthin gehen. Ich kenne dort niemanden." Er sagte: "Nun, die Idee ist, dass du Leute treffen kannst." Ich sagte: "Ich brauche keine Leute zu treffen. Ich bin glücklich. Ich bin froh, zu Hause zu bleiben." Susan Cain spricht also über die Macht der Introvertierten. Du weißt schon, in einer Welt, die nicht aufhören kann zu reden. Ich denke, was ist für mich überbewertet -- Das war die Frage, oder? Überschätzt?

Craig Irons: Ja.

Noy Dy-Liacco: Ich denke, was überbewertet wird, ist die Voreingenommenheit gegenüber extrovertierten Menschen als natürliche Führungspersönlichkeiten. Und ich hatte gerade eine Netflix-Dokumentation über Tony Robbins gesehen. Für mich ist es also Tony Robbins gegen Susan Cain. Und Susan Cain sagt, dass ein Drittel bis fünfzig Prozent der Menschen introvertiert sind, und dann fährt sie fort: "Unsere Forschungsstudien zeigen, dass Introvertierte, wenn sie ein Team leiten, in der Lage sind, mehr zu erreichen, weil sie fokussiert sind und den Mitgliedern des Teams erlauben, alleine so zu arbeiten, wie sie es selbst tun würden." Ich nehme an, für extrovertierte Menschen, die den Energieschub demonstrieren werden. Aber während des Prozesses werden sie überall sein und die Dinge vielleicht nicht so schnell oder so gründlich erledigen, wie es eine introvertierte Führungskraft tun würde. Ich denke, das war's wahrscheinlich. Es ist also nicht so sehr eine Fähigkeit, sondern das Persönlichkeitsmerkmal.

Craig Irons: Rechts. Als Sie Ihre Karriere beendeten, waren Sie eine Führungskraft, welchen Rat können Sie auf der Grundlage Ihrer persönlichen Erfahrung Führungskräften geben, die aufsteigen wollen?

Noy Dy-Liacco: Zunächst einmal würde ich ihnen sagen, dass sie zeigen sollten, dass sie gut in dem sind, wofür sie eingestellt wurden, bevor sie überhaupt sagen, dass ich in drei Jahren CEO sein möchte. Wenn wir Sie also als mittleres Management einstellen, um ein bestimmtes Team oder bestimmte Projekte zu überwachen, tun Sie Ihr Bestes, liefern Sie, was von Ihnen verlangt wurde, und machen Sie Ihre Vorgesetzten stolz darauf, dass sie den richtigen Mann eingestellt haben. Und danach, wenn sie anfangen, dich zu bemerken, dann finde Wege, deine eigenen Interessen oder Wünsche auszudrücken. Daran ist nichts auszusetzen und zu sagen: "Ich glaube, ich möchte diesen speziellen Job ausprobieren." Der zweite Punkt, den ich sagen möchte, ist, entbehrlich zu sein. Erlaube dir, aus deinem aktuellen Job herauszuwachsen, damit du etwas anderes tun kannst. Und noch einmal, wenn Sie zu einem neuen Job wechseln, zu einem anderen Job innerhalb desselben Unternehmens, bemühen Sie sich, sich auszuzeichnen. Egal, ob es sich um den Vertrieb, die Kommunikation oder die Personalabteilung handelt, übertreffen Sie sich einfach. Auf dem Weg dorthin werden sie dich bemerken. Und hier kommt deine Chance ins Spiel und du sagst: "Ich würde gerne eines Tages in Pittsburgh oder in der Schweiz arbeiten, um meine Karriere voranzutreiben, weil ich noch nicht viel weiß." Und ich denke, ich denke, die Chefs, die das zu schätzen wüssten, wären geradeheraus. Und für mich ist es nicht zu ehrgeizig, zu durchsetzungsfähig. Und während der Leistungsbewertung gibt es einen Teil, der sagt: Wo siehst du dich in diesem Unternehmen weiterentwickeln? Das ist eine gute Gelegenheit, um Ihr Interesse oder Ihren Wunsch auszudrücken.

Craig Irons: Gutes Zeug. Also, eine der Antworten, die wir heute führen, ist, dass wir reflektieren. Wir blicken auf Ihre Karriere zurück. Und einer der großen Vorteile des Rückblicks ist, dass man zurückblicken kann und, wissen Sie, als eine Art Gefühl der Erkenntnis, dass ich mir vielleicht zu viele Sorgen um diese eine Sache gemacht habe, über die ich mir wahrscheinlich keine Sorgen hätte machen sollen, oder vielleicht hätte ich mehr Zeit mit diesem einen Bereich hier drüben verbringen sollen, für den ich nicht so viel Zeit aufgewendet habe. Wie sehen Sie das? Ich meine, gab es eine Sache, die du identifizieren konntest, über die du dir vielleicht entweder zu viele Sorgen gemacht hast oder mit der du zu viel Zeit verbracht hast? Auf der anderen Seite: Gab es etwas, das du dir im Laufe deiner Karriere gewünscht hättest?

Noy Dy-Liacco: Ich habe viele Jahre mit Marketingleuten zusammengearbeitet, die Einführungspläne für neue Produkte, neue Werbung usw. entwickelt haben. Und im Laufe der Jahre gab es diese Vorstellung, dass, wenn man ein neues Produkt oder eine neue Kampagne auf den Markt bringt, dies am Ostersonntag geschehen muss. Warum? Niemand weiß es. Das habe ich in Frage gestellt. Ich sagte, wer schaut schon am Ostersonntag fern? Und mir wurde gesagt: "Nun, hier sind die Daten." Was ich damit sagen will, ist, dass sich die jungen Leute in dieser Zeit selbst unter Druck setzen würden, einschließlich der Agentur, diese neue Kampagne zu entwickeln. Und ich spreche nicht von einer, einer Marke, ich spreche von mehreren Marken. Und ich habe ihnen immer gesagt: "Glauben Sie wirklich, dass Ihre Kunden am Ostersonntag Schlange stehen und auf Ihre neuen Anzeigen warten?" Ich sagte: "Was passiert, wenn du am Ostersonntag keine Werbung machen würdest?" Ich war also nie in der Lage, sie dazu zu bewegen, etwas anderes zu tun, denn das war eine, das war eine Gewohnheit. Und tatsächlich habe ich kürzlich die Frage gestellt: "Machen Sie am Ostersonntag noch Werbung?" Und die Antwort war ja. Ich denke, es gibt bestimmte Gewohnheiten, als ich hauptsächlich mit Marketingmitarbeitern gearbeitet habe, die schwer zu ändern sind. Und in gewisser Weise fühle ich mit ihnen, weil sie sich selbst in den Wahnsinn treiben – mehr noch mehr auch die Agentur. Ich meine, anstatt sich in der Osterwoche eine Woche auszuruhen, sind sie unterwegs, um Anzeigen fertigzustellen. Ich weiß nicht, ob ich Ihre Frage beantwortet habe.

Craig Irons: Oh, Sie haben die Frage definitiv beantwortet. Noy, eine Frage, die wir allen unseren Gästen stellen, und die ich Ihnen heute stellen möchte: Können Sie uns einen Moment der Führung mitteilen, der Sie geprägt hat?

Noy Dy-Liacco: Ich habe mir auf dem Weg dorthin Ihren Podcast angehört und bin auf diese Frage gestoßen: Was ist ein guter Moment der Führung, den ich teilen kann? Das wird eine, lange Antwort, Craig. In den frühen neunziger Jahren begann unser CEO in der Schweiz, eine sogenannte Blaupause für die Zukunft herauszugeben. Das war seine Vision davon, wie Nestlé bestimmte Dinge in bestimmten Bereichen tun würde. Und er hatte eine Blaupause für die Zukunft in Sachen Kommunikation. Ein dickes Dokument, in dem er alles gesagt hat, was das Unternehmen kommuniziert, der CEO ist schließlich dafür verantwortlich. Er sagte jedoch, dass der CEO keine Zeit habe, sich um jede Kommunikation zu kümmern. Deshalb braucht er einen leitenden Angestellten, der ihm bei der Arbeit hilft. Und so entstand der Job des Kommunikationsdirektors. Seine Vision ist es, dass diese Person direkt an den lokalen CEO berichtet und sie gemeinsam Kommunikationsmaterialien aller Art überprüfen. Bis zu diesem Zeitpunkt führten die Gruppenleiter in jedem der Unternehmen die Überprüfung durch. Also komme ich wieder und kündige allen an: "Hey Leute, ich werde jetzt in den Entscheidungsprozess einbezogen." Und, Junge, das wurde gebilligt von -- ich meine, das war, das stieß auf großen Widerstand oder sehr lauwarm, eine Reaktion. Ein Typ sagte sogar, warum sollte ich ihm jetzt zeigen, was ich genehmigen könnte, bevor ich sagte, es tut mir leid, ich bin nur hier, um einen Job zu machen. Glücklicherweise gab es in der Zeit, in der wir globale CD-Konferenzen hatten, und ich erinnere mich genau, dass ich eines Tages in der Schweiz mit meinem Amtskollegen aus den USA frühstückte. Und ich fragte ihn, ich sagte: "Wie machst du deine Arbeit?" Und er erzählte mir von der gleichen Erfahrung. Ich greife ein, die Gruppenleiter mögen nicht, was ich tue, und sie mögen die Rolle nicht. Er sagte: "Ich sage dir was. Pflücken Sie die tief liegenden Früchte. Ignoriere alle anderen. Holen Sie sich jemanden und helfen Sie ihm, eine Lösung für sein Kommunikationsproblem zu finden. Wählen Sie die einfachste." Es dauerte nicht lange, da sagte er: "Es wird sich herumsprechen, was du getan hast. Und was passieren wird, ist, dass sie anfangen werden, vor Ihrem Zimmer Schlange zu stehen." Also kam ich zurück und fand einen Typen, der für Kit Kat verantwortlich war. Und er sagte: "Nein, ich, ich habe sechs Lastwagen gekauft. Sie sind schlicht. Ich möchte das Kit-Kat-Design in alle einbauen."

Craig Irons: Kit Kat, der Schokoriegel.

Noy Dy-Liacco: Ja. "Aber ich habe nicht das Geld und ich weiß nicht einmal, wie ich das Design machen soll." Ich sagte: "Okay, ich helfe dir. Ich helfe Ihnen bei der Gestaltung. Ich helfe Ihnen bei den Kosten für die Installation des Designs. Ich zahle fünfzig Prozent. Du kümmerst dich also um die drei Lastwagen, ich kümmere mich um die drei." Das haben wir getan. Am Ende dieser Produktion sagte ich: "Tun Sie mir einen Gefallen, parken Sie alle sechs Autos auf dem Parkplatz vor dem Büro, wo jeder es sehen kann. Es funktionierte wie von Zauberhand. Schon jetzt fragen sich die Leute: "Wer hat diese Lastwagen gemacht? Wer hat das Design entworfen? Wie hoch sind die Kosten?" Also ja, es dauerte nicht lange, bis sich eine Schlange vor meinem Zimmer bildete. Ich meine, ich denke, die Lektion, die wir hier gelernt haben, Craig, ist nicht so sehr, dass wir etwas Magisches getan haben. Aber auch hier ist es die Macht einflussreicher Führung. Mein Servant Leadership-Ding ist die Idee, die Zusammenarbeit fördern zu können, ohne sie in meine Position als Kommunikationsdirektor zu zwingen. Ich meine, ich sagte: "Schau, weißt du, weißt du, ich bin in meinem Zimmer. Wenn Sie der Meinung sind, dass ich Ihnen helfen kann, helfe ich Ihnen gerne weiter. Wenn ich, wenn du denkst, dass ich nicht notwendig bin, liegt es an dir. Aber wenn mein Chef mich fragen würde, ob ich Ihre Materialien prüfe, würde ich ihm nein sagen. Wenn du, wenn, wenn du dich entscheidest, zu ignorieren, was ich tun kann. Von da an gab es allmählich einen Wandel in der Kooperative, so sehr, dass der Marketingdirektor dann sagte, es sehr deutlich machte: "Von nun an müssen alle Materialien entweder von mir und/oder Noy überprüft werden, keine Ausnahme."

Craig Irons: Das ist fast ein Beispiel -- was ich da höre, ist, dass man Vertrauen aufbauen musste.

Noy Dy-Liacco: Ja, ja. Ich musste Vertrauen aufbauen. Ich musste es tun, um ihnen zu zeigen, dass ich mich um sie kümmere, für das, was sie tun, und dass ich ihre Bedürfnisse verstehe.

Craig Irons: Und das ist eine wirklich wichtige Sache, die Führungskräfte jeden Tag tun müssen, nicht wahr?

Noy Dy-Liacco: Ja. Ja. Nochmals, am Ende geht es wirklich darum, sich um die Menschen zu kümmern. Dabei spielt es keine Rolle, ob sie Ihnen unterstellt sind oder einer anderen Abteilung angehören. Es geht darum, in der Lage zu sein, sich einzufühlen und, und, und ihnen zu zeigen: "Schauen Sie, das ist ein großartiges Unternehmen, für das man arbeiten kann. Wir sind hier, um zu helfen." Und ich, ich frage mich -- eines der Dinge, die ich ihnen immer wieder sage, ist: "Ich bin hier, um Ihnen zu helfen, erfolgreich zu sein. Ich konkurriere mit niemandem. Ich bin, ich bin in weniger als 10 Jahren hier raus."

Craig Irons: Noy Dy-Liacco, vielen Dank, dass Sie sich heute die Zeit genommen haben. Das war ein wirklich wunderbares Gespräch. Ich bin mir sicher, dass unsere Zuhörer heute viel gehört haben, was sie daraus mitnehmen können.

Noy Dy-Liacco: Ich bin, ich fühle mich geehrt, hier zu sein. Übrigens, wenn ich noch eine Sache hinzufügen darf, über die wir gesprochen haben. Es geht um die Entscheidungsfindung. Ist der Entscheidungsprozess schwieriger? Eines der Dinge, die ich erlebt habe, war, dass es in einer großen Organisation viele Menschen gibt, die nein sagen können, aber nur sehr wenige Menschen schauen und sagen ja. Und oft schauen die Leute hin und sagen Ja oder weit unten in der Entscheidungskette. Und ich habe das wieder im Bereich der Genehmigung von Kommunikation erlebt, wo früher die Agentur kam -- und es sind all die Leute, die sagen können, dass sie sich nicht mit ihnen treffen. Es ging also hin und her. Die Agentur würde zurückgehen, sie würden zurückkommen, immer noch die gleichen Leute, die Nein sagen können, und wenn sie zu ihren Chefs kommen, die Ja sagen können, wird der Chef Nein sagen, weil ihnen nicht gefallen hat, was sie gesehen haben. In diesem speziellen Fall sagte ich: "Lass uns versuchen, zu experimentieren." Ich würde nur ein Treffen haben. Alle, die Ja sagen können, und alle, die Nein sagen können, sind in einem Meeting. Das war eine große Herausforderung für die Chefs, die immer sagten: "Oh nein, nein, ich habe keine Zeit." Ich sagte: "Es ist wichtig, dass wir alle zusammen in diesem einen Meeting sind." Und nach der Präsentation der Agentur zur Genehmigung würde ich mich an diejenigen wenden, die Nein sagen können. Kommentare. Und so wählten wir die Kommentare aus und wandten uns dann an die Chefs, die ja sagen konnten. "Stimmen Sie dem Kommentar zu? Was hast du gelesen?« Was wir dabei erreicht haben, war, dass wir uns am Ende des Treffens darüber im Klaren waren, was die Agentur tun oder nicht tun kann. Am nächsten Tag drehten sie sich um. Ja. Diejenigen, die Ja sagen können, brauchen nicht mehr da zu sein. Denn schließlich haben wir die Details bereits besprochen. Ich glaube nicht, dass das jetzt noch gemacht wird, aber ich wünschte, sie würden es tun. Sie würden das noch einmal versuchen, weil es viel Zeit spart. Es erspart viel Angst und Emotionen. Und es verschwendet nicht die Zeit der Agentur.

Craig Irons: Ich war letzte Woche in einem Meeting, das dem sehr ähnlich war, wo einige Leute, die die Macht hatten, zu einigen Dingen Nein zu sagen, wir mussten sie einfach zusammenbringen, weil sie einfach nicht unbedingt alle Informationen hatten. Und manchmal kann man so viel erreichen, indem man einfach Leute in einen Raum bringt und sicherstellt, dass alle die gleichen Informationen haben. Noy, vielen Dank.

Noy Dy-Liacco: Nochmals vielen Dank, Craig.

Craig Irons: Tolles, tolles Gespräch. Mein Name ist Craig Irons, und ich möchte Ihnen noch einmal dafür danken, dass Sie sich den Podcast "Leadership 480" von DDI angehört haben, und ich möchte Sie daran erinnern, dass jeder Moment der Führung zählt.