Zeitlose Führungsratschläge von einer pensionierten Führungskraft

Abschrift

In dieser Folge unterhält sich Craig Irons mit Noy Dy-Liacco, einem pensionierten Manager, dessen Karriere sich über Jahrzehnte und Länder erstreckte. Noy gibt seine weisen Ratschläge für neue Führungskräfte und spricht darüber, wie sich die Führung im Laufe seiner Karriere verändert und weiterentwickelt hat.

Beteiligen Sie sich an der Diskussion auf Twitter! Verwenden Sie #Leadership480 , um zu beantworten, was Ihr einflussreichster Moment als Führungskraft war und was Sie daraus gelernt haben.

Zeitplan

[05:06] Was waren einige der Herausforderungen, mit denen Noy als neuer Leiter konfrontiert war und was würde er anders machen?

[12:18] Noys größter Fehler und stolzester Moment als Führungskraft.

[17:07] Ratschläge für neue Führungskräfte, die Noy gerne erhalten hätte, als er anfing.

[19:47] Die größten Veränderungen bei den Arbeitern und der Art der Führung selbst im Laufe von Noys Karriere.

Craig Irons: Hallo nochmal und herzlich willkommen zum Leadership 480 Podcast von DDI. Mein Name ist Craig Irons und ich werde heute dein Gastgeber sein. Und heute konzentrieren wir uns auf die 480 Monate, die eine Führungskarriere ausmachen. Wissen Sie, es gibt viele Möglichkeiten, wie Führungskräfte lernen können: Sie können lernen, indem sie es tun, sie können lernen, indem sie Bücher lesen, sie können von Kursen zur Entwicklung von Führungskräften oder College-Kursen lernen, und sie können lernen, indem sie auf die Erfahrungen anderer hören.

Während wir vielleicht darüber nachdenken, was wir aus dem Gespräch mit einem Mentor oder einem Coach mitnehmen können, übersehen wir manchmal, was wir von anderen lernen können, die bereits einige der Arten von Führungsherausforderungen durchgemacht haben, mit denen wir konfrontiert sind. Und in diesem Sinne haben wir heute einen ganz besonderen Gast. Noy Dy-Liacco ist ein pensionierter Manager, der zuvor für die Nestlé Corporation auf den Philippinen gearbeitet hat. Und er wird uns ein bisschen mehr über seine Karriere erzählen, die sich über Marketing, Werbung und Bildung erstreckte. Er hat also viel Erfahrung als Führungskraft und vieles, von dem wir alle lernen können. Noy, vielen Dank, dass Sie heute bei uns sind, und herzlich willkommen.

Noy Dy-Liacco: Meine Ehre, Craig. Vielen Dank.

Craig Irons: Lassen Sie uns also einfach damit beginnen, über Ihre Karriere zu sprechen. Können Sie unsere Zuhörer durch Ihre Karriere führen, einschließlich der verschiedenen Jobs und Rollen, die Sie in den Unternehmen hatten, für die Sie gearbeitet haben?

Noy Dy-Liacco: Bis zu meiner Pensionierung habe ich vier bis sechs Jahre direkt nach der Schule, von der Universität, gearbeitet. Ich kam zuerst zu Proctor and Gamble. Dann bin ich zu Johnson Wax übergegangen. Ich meine, diese beiden Unternehmen sind Ihnen bekannt, da bin ich mir sicher. Bevor ich in die Werbebranche wechselte – weil ich sagte, dass ich lernen wollte, wie das Ding funktioniert, mit klarem Verstand – würde ich danach nicht mehr allzu lange in der Branche bleiben. Etwa sechs Jahre später wechselte ich zu Nestlé, wo ich die nächsten 37 Jahre in verschiedenen Bereichen tätig war, angefangen bei der Werbung über den Verkauf, das Marketing, zurück in den Vertrieb, zurück ins Marketing, bis sie mich schließlich im Alter von 1997 Jahren baten, den Job des Kommunikationsdirektors bis zu meiner Pensionierung zu übernehmen.

Craig Irons: Jetzt haben Sie im Laufe Ihrer Karriere nicht nur für verschiedene Unternehmen gearbeitet, sondern auch an verschiedenen Standorten weltweit. Und wo hast du alles gelebt und gearbeitet?

Noy Dy-Liacco: Nun, zunächst einmal ist das alles während meiner Karriere bei Nestlé passiert. Ja. Etwa ein Jahr, nachdem ich zu ihnen gekommen war, eineinhalb Jahre, schickten sie mich zum Studieren in die Schweiz, was eine große Motivation war. Ich meine, Sie können sich vorstellen, sechs oder fünf Monate in der Schweiz, um ein Führungskräfteentwicklungsprogramm zu absolvieren. Und dann bin ich wieder in den Job des Vertriebsleiters zurückgekehrt, etwas völlig Neues für mich. Und danach schickten sie mich zurück in die Schweiz. Diesmal, um mit der Getränkesparte zu trainieren. Eigentlich sollte ich zwei Jahre bleiben, aber in der Region ist etwas passiert. Ich musste sehr schnell jemanden ersetzen. Neun Monate später musste ich also wieder unsere Koffer packen und ging zurück nach Manila, um jemanden zu ersetzen. Aber dann habe ich andere Jobs angenommen. Und im Jahr 1991 brachten sie mich für vier Jahre als Marketingdirektor nach Indonesien und danach für weitere vier Jahre nach Singapur, bevor ich nach Manila zurückkehrte.

Craig Irons: Sie wissen also, dass Ihre Karriere abgedeckt ist, da Sie Marketing, Werbung und Vertrieb erwähnt haben. Und ich weiß, dass ich Bildung erwähnt habe, weil Sie später in Ihrer Karriere im Laufe Ihrer Karriere auch einige Schulungen erleichtert haben, einen Großteil dieser Zeit haben Sie in Führungspositionen verbracht, richtig?

Neuer Sprecher: Ja, ja.

Craig Irons: Wenn Sie also an die Zeit zurückdenken, als Sie zum ersten Mal eine Führungskraft wurden, was natürlich eine der schwierigsten Übergänge ist, die eine Führungskraft je durchlaufen hat, wissen Sie, wie war das für Sie? Es war schwierig? Gab es einige der Herausforderungen, mit denen Sie konfrontiert waren, und wenn Sie jetzt auf diese Zeit zurückblicken, was hätten Sie anders gemacht?

Noy Dy-Liacco: Zunächst einmal musste ich die Tatsache akzeptieren, dass ich ein Mitarbeiter auf mittlerer Karriereebene war. Die Jungs, mit denen ich arbeiten wollte, waren also schon seit Jahren dabei. Und hier war ich ein Außenseiter, der eine gewisse Führungsrolle übernahm. Also musste ich das, was ich fühlte, mit den Gefühlen derer in Einklang bringen, die seit einiger Zeit dort waren und vielleicht die gleiche Position anstrebten. Ähm, was hätte ich, was hätte ich anders gemacht? Sehen Sie, als ich hereinkam, vor allem, als ich, als ich den Job des regionalen Vertriebsmanagements übernahm, ich meine, ich war buchstäblich ein Außenseiter. Ich hatte noch nie zuvor Verkäufe getätigt, außer drei Monate lang mit Proctor and Gamble. Aber hier war ich übrigens und leitete ein ganzes Verkaufsteam südlich der Philippinen, wo ein bewaffneter Konflikt tobte, und ich musste mich integrieren, aber auf eine Art und Weise, die ich mir nicht leisten konnte, sozusagen das Boot ins Wanken zu bringen.

Noy Dy-Liacco: Sie sprechen einen bestimmten Dialekt der Region, den ich nicht verstehen konnte. Das war also, das ist der Punkt, an dem die verschiedenen Probleme, mit denen ich jetzt konfrontiert bin, was hätte ich anders gemacht? Vielleicht hätte ich mehr Zeit damit verbringen sollen, mich sofort an sie zu gewöhnen. Stattdessen habe ich in dieser Zeit, weil ich lernen wollte, viel Zeit damit verbracht, das System zu analysieren, Daten zu analysieren. Ich meine, das sind 1980er. Und Computer waren nicht persönlich, Computer gab es nicht. Wir hatten Greenscreens und sagten, dass es ein Datum ist, das in einem dickgedruckten Bericht stand. Also musste ich viel Zeit damit verbringen, das zu tun. Ich hatte weniger Zeit, ähm, mich damit zu beschäftigen, mit dem Personal. Das hätte ich tun sollen. Ich meine, ich hätte es anders machen sollen.

Craig Irons: Was für mich interessant an dem ist, was Sie gerade gesagt haben, ist, dass Sie darüber gesprochen haben, wie anders es in den 1980er Jahren war, als es noch keine PCs gab, nicht jeder auf seinem Schreibtisch saß und so weiter. Aber dieser Kampf zwischen der Fokussierung auf die Daten und der Fokussierung auf die Menschen. Das ist, das ist eine Art zeitloser Kampf, nicht wahr?

Noy Dy-Liacco: Leider, oder vielleicht zum Glück, bevor das Jahr vorbei war, rief mich mein Chef aus Manila an und sagte: "Hey, deine Zeit ist abgelaufen. Komm hierher zurück." Und sofort sagte ich: "Ich muss länger hier bleiben. Ich genieße es hier und was mache ich als nächstes?" Seine Antwort war: "Ich weiß noch nicht, was du tun wirst, aber ich brauche dich jetzt wieder hier." Ich sagte: "Warum gerade jetzt?" »Weil Ihr Nachfolger auf dem Weg ist.« Mit anderen Worten, ich wollte, wie gesagt, wieder mehr Zeit verbringen, mich an das Personal anpassen, mehr Zeit mit den Menschen verbringen. Aber so war das Leben bei Nestlé. Wir waren immer, wir, wir mussten bereit sein, kurzfristig umzuziehen. Und das ist mir schon einige Male passiert.

Craig Irons: ja. Die Herausforderungen, die mit dieser Führungsrolle einhergingen, waren zum ersten Mal, dass Sie Vertriebsmitarbeiter führten, obwohl Sie noch nicht wirklich im Vertrieb tätig waren. Sie haben die Herausforderungen von Daten im Vergleich zu Menschen und und auch, dass Sie einige Leute führen müssen, die die Rolle anstrebten, in der Sie sich befanden - da gibt es eine Menge Herausforderungen. Hattest du einen Mentor oder Coach, der dir entweder durch diesen Übergang geholfen hat oder von dem du auch später in deiner Karriere oder zu anderen Zeitpunkten von dieser Beziehung profitiert hast?

Noy Dy-Liacco: Ich erinnere mich, dass der Herr, der mich eingestellt hat, ein sehr guter und korrekter Engländer, einer meiner ersten Mentoren war. Er legte großen Wert auf Gründlichkeit und Aktualität, und vor allem auf Integrität und Klarheit. Und wir hätten, ob Sie es glauben oder nicht, monatliche Budgetsitzungen abgehalten, was ich für unnötig hielt. Aber das war seine Art, wirklich sicherzustellen, dass wir unter dem Budget lagen. Wir haben diese Art von Geld ausgegeben, von dem wir versprochen haben, dass wir es tun würden, und wir haben nicht zu viel ausgegeben. Er war für mich ein großartiger Mentor. Und dann gab es noch andere, ich hatte andere Chefs, einige waren inspirierend, andere waren nicht so inspirierend. Aber es gibt sie alle in unterschiedlichen Formen und Ausprägungen, denke ich. Aber als ich diesen Kurs in der Schweiz besuchte, hatten wir einen Kurs -- Nein, wir hatten einen Professor, der Kanadier ist und uns etwas über Servant Leadership beibrachte. Und es gibt ein wunderschönes Buch mit dem Namen eines Mannes namens Robert Greenleaf mit dem Titel "Servant Leadership". Und das war für mich eine Art Leitfaden. Es ist, es ist, es ist sehr, es ist, ich fand es sehr inspirierend. Bis zu meiner Pensionierung habe ich immer gefangen, wann immer es möglich war. Denn er spricht davon, dass es bei Führung darum geht, anderen zu dienen, anstatt andere zuerst zu führen. Er sagte, wenn du ein dienender Führer sein willst, musst du den Wunsch haben, anderen zu helfen, und dann wirst du deine Autorität dadurch erlangen, dass du das tust, nicht durch einen Titel oder eine Position oder durch Macht. Das Mentoring kam also von vielen der Chefs, die ich hatte, einschließlich einiger Dinge, auf die ich durch Lesen usw. gestoßen bin.

Craig Irons: Wir sprechen mit Noy Dy-Liacco, einem pensionierten Manager, der die meiste Zeit seiner Karriere auf den Philippinen und an einigen anderen Orten auf der ganzen Welt gearbeitet hat. Und wir sprechen über seine Erfahrung als Führungskraft. Noy, wenn du auf deine gesamte Karriere zurückblickst, weißt du, dass es sicherlich eine Menge Dinge gab, die du getan hast, auf die du zurückblickst und auf die du stolz bist, und dazu kommen wir gleich. Aber was war Ihrer Meinung nach der größte Fehler, den Sie als Führungskraft je gemacht haben?

Noy Dy-Liacco: Ich habe zu Hause das Getränkegeschäft geleitet. Das war, nachdem ich in der Schweiz ausgebildet worden war, und wir waren fest entschlossen, das zu übertreffen, was unsere Vorgänger getan hatten. Und während dieser Zeit hatten wir einen Löwenanteil des Marktes – Löwenanteil. Und zusammen mit den Technikern in der Fabrik hatten sie eine andere Textur für Kaffee entwickelt. Wie beschreibe ich die Textur? Es ist wie ein Kaviar, aber in winzigen, winzigen, winzigeren Stücken. Stellen Sie sich also diese schwarzen runden Kugeln vor, oder braune. Und das fanden wir fantastisch. Wir können, wir können es als neu und verbessert verkaufen. Und ich war derjenige, der sich abmeldete und sagte: "Lass uns weitermachen und starten.". Wir haben zu Mittag gegessen, weil die Forschung – und wir haben recherchiert – uns gesagt hat, dass die Verbraucher es wahrscheinlich kaufen würden. Also haben wir losgelegt. Nach zwei Wochen hörten die Bestellungen auf, weil der Handel sich einfach weigerte, das Produkt anzunehmen. Lange Rede, kurzer Sinn, wir mussten es zurückziehen, herausziehen, bevor wir größere Verluste hatten. Die gute Nachricht ist, dass dies auf dem Testmarkt war, oder? Rechts. Ich meine, ich war konservativ genug, um zu sagen: "Lasst uns starten, aber in einem winzigen Gebiet", in der Tat, buchstäblich auf einer Insel auf den Philippinen, was mich daran erinnert, dass einer meiner Mentoren damals uns immer sagte, wissen Sie, wenn Sie ein Produkt auf den Markt bringen, wenn Sie über das Produkt kommunizieren, Verkaufen Sie das Steak, nicht das Brutzeln. Das würde er immer sagen. Und er hatte Recht, er hatte Recht. Wissen Sie, wenn wir über dieses Abenteuer nachdenken, haben wir das Brutzeln verkauft. Wir haben übrigens weder den Geschmack noch den Geschmack verbessert. Und wir fühlten uns sehr clever. Wir dachten, dass sie sehr clever waren, indem sie nur diesen Kaviar-ähnlichen Staub verkauften. Das wäre also einer meiner monumentalen Fehler.

Craig Irons: Die Kehrseite der Medaille, wenn Sie auf Ihre Karriere zurückblicken, was macht Sie am stolzesten auf Ihre Zeit als Führungskraft?

Noy Dy-Liacco: Nun, natürlich denke ich, dass die stolzesten Momente oder Erfahrungen darin bestehen würden, zu sehen, wie mein Team, die Nummer eins, die Ergebnisse erzielt. Aber noch wichtiger ist es, zu sehen, wie diese Jungs aufsteigen und anfangen, andere Rollen zu übernehmen, einschließlich der Tatsache, dass sie selbst erfolgreich sind. Ich meine, eine der Personen, mit denen ich zusammengearbeitet habe, hat schließlich meine Rolle übernommen. Und das war für mich ein stolzer Moment. Als ich 97 diesen Job als Kommunikationsdirektor übernahm, sagte ich ihnen unter anderem: "Okay, ich gehe erst in 10 Jahren in den Ruhestand, aber lasst uns weiter schauen, wer mein Nachfolger werden könnte." Also ja, die Menschen zu entwickeln, sie aufsteigen zu sehen. Und was noch wichtiger ist: Sie von den Kollegen in der Schweiz akzeptiert zu bekommen, war für mich ein stolzer Moment.

Craig Irons: Das hört sich so an, als ob es sehr konsistent mit Ihrem Fokus und Ihrem Interesse an Servant Leadership war.

Noy Dy-Liacco: Oh ja. Ja. Das, wie ich schon sagte, Craig, dieses Buch von Greenleaf war für mich eine Art Leitprinzip, dienende Führung.

Craig Irons: Viele Menschen, die diesen Podcast hören, sind also entweder neue Führungskräfte oder Menschen, die danach streben, Führungskräfte zu werden. Welchen Rat würdest du ihnen geben, von dem du dir wünschst, dass er dir jemand gegeben hätte, als du eine junge Führungskraft warst?

Noy Dy-Liacco: Gute Frage. Wenn ich es mir überlege. Als ich anfing, sagte mir keiner meiner Mentoren: "Das ist es, was du dir ansehen solltest." Sie sagten nur: "Nun, hier ist der Job. Tu es." Wenn ich heute mit jungen Führungskräften sprechen würde, die in die Herde kommen, würde ich ihnen sagen, dass sie nicht zögern sollen, durchsetzungsfähig zu sein. Behaupten Sie sich, aber verwechseln Sie das gleichzeitig nicht mit Führung. Ich werde gleich darauf eingehen, aber manchmal gibt es diese falsche Vorstellung, dass ich, wenn ich der Gruppe zum ersten Mal beitrete, hier bin, um die Welt in Brand zu setzen und die ganze Organisation zu verändern. Die Kehrseite davon ist, dass die jungen Leute dazu neigen, schüchtern zu sein, weil sie sozusagen das Boot nicht ins Wanken bringen wollen. Mein Rat an sie lautet daher: Scannen Sie den Horizont, schauen Sie, was Sie tun können, um Initiativen zu ergreifen, aber finden Sie die richtige Balance, um Vorschläge zu machen, was Sie tun können und was nicht. Ich erinnere mich noch, als ich zu diesem Kurs in der Schweiz zurückkehrte, sagte mein Chef in der Zentrale zu mir: "Wenn Sie an diesem Management-Entwicklungsprogramm teilnehmen, sagen Sie in den ersten zwei Tagen nichts. Schauen Sie sich einfach um. Schauen Sie sich um, wer redet, wer nicht redet, schauen Sie sich nach den gesprächigen Menschen um. Und dann, am dritten Tag, übernimmst du einfach." Ich sagte, okay. Ich denke, was sie meinten, war, zu finden, seinen Weg durch das Labyrinth zu finden, durch das Labyrinth oder sozusagen. Und, und das ist es, was ich den jungen Leuten sagen würde, das System herauszufordern, einen Weg zu finden, durchsetzungsfähig zu sein und die Initiative zu ergreifen.

Craig Irons: Alles ausgezeichnete Ratschläge. Sie waren also in einer Führungsrolle, aber 40 Jahre oder fast 40 Jahre in verschiedenen Führungspositionen, ist das richtig?

Noy Dy-Liacco: Ja.

Craig Irons: SCo wissen Sie, wir denken, dass Veränderung etwas ist, das jetzt so schnell passiert, aber was waren die größten Veränderungen, die Sie im Laufe Ihrer Karriere als Führungskraft bei den Arbeitnehmern und auch in der Art der Führung selbst gesehen haben?

Noy Dy-Liacco: Ich denke, eines der Dinge, die ich durchgemacht habe, war der Einfluss neuer Technologien auf die Umwelt. Wenn, nein, ich sage neue Technologie - der Computer. Das war in den achtziger und neunziger Jahren, und viele meiner Zeitgenossen, die jüngere Leute leiteten, hatten solche Angst vor diesem Computer. Es kam zu dem Punkt, an dem wir organisieren mussten, wie wir den PC einschalten konnten. Ich meine, so einfach ist das. Und ich hatte einen Kollegen, der sagte: "Nein, ich werde diesen Kurs nicht besuchen. Ich weiß nicht, wie ich das machen soll. Meine Sekretärin kann das." Und ich musste ihm sagen: "Schau, du musst lernen, weil du dich nicht darauf verlassen kannst, dass deine Sekretärin das macht." Ich denke also, dass der Zustrom neuer Technologien und die Art und Weise, wie sich diese Technologie schnell ausbreitete und veränderte, eine große Herausforderung für die Arbeiter war, nicht so sehr für die jungen, sondern für die, für meine Zeitgenossen, die jetzt sind, in meinem Fall schon Mitte der achtziger Jahre, als Windows gerade aufkam -- Das Büro, wir hatten nur drei PCs. Grüner Bildschirm.

Craig Irons: Rechts.

Noy Dy-Liacco: Ich habe eine Entscheidung getroffen. Ich sagte, dass ich dieses Biest lernen werde, weil es den Unterschied zwischen mir und dem, was ich in den kommenden Jahren erreichen muss, ausmachen wird. Ich erinnere mich, dass ich an den Wochenenden, wenn niemand da war, ins Büro ging, nur um mit dem damaligen IBM-PC herumspielen zu können. Ich denke, das hat einen großen Einfluss auf die sich verändernde Landschaft, die Arbeit, die Arbeitssituation. Angesichts der Babyboomer sozusagen. Und dann die, die neuen Generationen, die kamen, richtig -- Natürlich, viel später, gibt es das Problem des Gleichgewichts zwischen den Geschlechtern. Sie haben das Thema Work-Life-Balance. Und tatsächlich sprechen sie auch heute noch von Anspruchsdenken, aber das waren Dinge, die wir in der Vergangenheit für selbstverständlich hielten. Nicht, dass sie unwichtig gewesen wären, aber das war damals nie wirklich ein Grund zur ernsthaften Sorge.

Craig Irons: Rechts. Sie wissen also, dass Sie seit ein paar Jahren nicht mehr arbeiten, aber nicht zu lange. Sie haben also ein ziemlich gutes Gespür dafür, wie es war, eine Führungskraft zu sein, wissen Sie, in diesen Jahrzehnten, bis vor kurzem. Glauben Sie, dass es heute schwieriger ist, eine Führungskraft zu sein, als es in der Vergangenheit der Fall war? Und wenn ja, warum? Und wenn nicht, wissen Sie, was ist Ihrer Meinung nach zeitlos an Führung?

Noy Dy-Liacco: Ich habe vor nicht allzu langer Zeit an einer Planungssitzung des neuen Führungsteams von Nestlé Philippinen teilgenommen. Und da stieß ich auf das Akronym VUCA, wo man davon spricht, dass die Umwelt volatil oder unsicher, komplex und mehrdeutig ist. Und ich erinnere mich, dass der damalige CEO mir immer wieder sagte: "Nein, Sie müssen sich an Mehrdeutigkeiten gewöhnen, denn ob wir sie mögen oder nicht, sie sind da." Ich denke also, dass der Entscheidungsprozess schwieriger sein könnte. Ich stimme zu, denn all diese Dinge, die passieren, die in gewisser Weise disruptiv sind, weil viele von ihnen es sind, liegen außerhalb der Kontrolle des Unternehmens. Ich meine, wir lesen zum Beispiel über Themen wie sexuelle Belästigung. Wenn dieses Ding vor den Augen einer großen Führungskraft explodieren würde, dann steht plötzlich das Haus in Flammen und die Kommunikationsleute müssten etwas tun. Also ja, die Situation ist schwieriger. Ich denke, der Entscheidungsprozess dauert länger, weil es Hierarchien gibt, aber nicht nur den Entscheidungsprozess. Ich schätze, dass auch die Exekution heutzutage viel länger dauert, als sie vielleicht sollten. Nochmals, wegen der Hierarchie, wegen der Notwendigkeit, vorsichtig zu sein, wegen innerer und äußerer Kräfte, solche Dinge.

Craig Irons: Und Sie haben vorhin erwähnt, dass einige Ihrer Kollegen sich gegen das Erlernen von Technologie sträubten, weil sie dachten, ihr Assistent könnte ihnen dabei helfen oder jenes für sie tun. Und jetzt sind viele Führungskräfte in Positionen, in denen sie mehr davon tun müssen. Davon müssen sie mehr selbst machen. Sie müssen mit ihren Datenprogrammen oder was auch immer sie haben, arbeiten. Sie müssen also kompetent sein. Es ist heutzutage fast schon eine Voraussetzung für den Einstieg in die Führung.