Ein Führungsvermächtnis hinterlassen

Abschrift

Craig Irons: Hallo und herzlich willkommen zum Leadership 480 Podcast von DDI, dem Podcast, in dem es darum geht, dass jeder Moment der Führung zählt. Mein Name ist Craig Irons und ich werde in dieser Folge Ihr Gastgeber sein. Heute befassen wir uns mit einem Thema, das für die 480 Monate, die eine Führungskarriere ausmachen, relevant ist, und bei diesem Thema geht es darum, ein Vermächtnis zu hinterlassen, insbesondere warum sich Führungskräfte darauf konzentrieren sollten, ein dauerhaftes Vermächtnis aufzubauen, indem sie ein Visionär sind, anstatt danach zu streben, als Experte angesehen zu werden. Und um heute darüber zu sprechen, haben wir einen erstaunlichen Gast. Andrew Davis ist Bestsellerautor und international gefeierter Keynote-Speaker. 

Bevor er eine florierende Agentur für digitales Marketing aufbaute und verkaufte, produzierte Andrew Sendungen für die Today Show von NBC, arbeitete für The Muppets in New York und schrieb für Charles Kuralt. Er erschien in der New York Times, Forbes, dem Wall Street Journal sowie bei NBC und der BBC. Er hat auch Dokumentarfilme und preisgekrönte Inhalte für kleine Startups und Fortune-500-Marken erstellt. 

Andrew ist ein hochgelobter Redner zu Marketing- und Führungsthemen, und wenn Sie an der LeaderCon 2019 von DDI teilgenommen haben, hatten Sie das Vergnügen, Andrew die Eröffnungsrede halten zu sehen. Sein neues Buch "The Loyalty Loop" wird in 2020 Jahren erscheinen und wir freuen uns sehr, ihn heute bei uns zu haben. Andrew Davis, willkommen zum Leadership 480 Podcast.

Andrew Davis: Hey, vielen Dank für die Einladung. Ich freue mich sehr darüber. Es hat so viel Spaß gemacht, auf der LeaderCon zu sein. Es war großartig.

Craig Irons: Das war es wirklich, wirklich. So und, Sie waren erstaunlich wie, wie angekündigt. Kommen wir also direkt zu der Frage, die alle unsere Zuhörer sicherlich wissen wollen. Weißt du, nachdem ich dir zugehört habe, stelle ich dich vor. Wissen Sie, bevor Sie Medien- und Marketingstratege und Autor wurden, Redner, hatten Sie eine Karriere im Fernsehen, also haben Sie für Charles Kuralt gearbeitet, dann in der Today Show und bei den Muppets. Kommen wir also gleich zur Sache. Die Frage, die jeder unserer Zuhörer wissen möchte: Oscar der Grantler. Ist das nur eine Persona oder ist er wirklich so griesgrämig und schwierig am Set?

Andrew Davis: Oscar der Grantler ist wirklich, wirklich, wirklich griesgrämig. Das heißt, Sie haben absolut Recht. ja. Ich meine, ich habe in der Sesamstraße gearbeitet, angefangen mit der 30. Staffel. Und wissen Sie, in den ersten 30 Jahren war Oscar, der Nörgler, griesgrämig. Und in den letzten 15 oder 20 Jahren war es genauso griesgrämig, vielleicht sogar noch griesgrämiger. Aber es gibt eine Lektion in Sachen Führung in Oscar dem Nörgler. Ich meine, jeder hat schon einmal mit einem Oscar the Grouch gearbeitet, oder? Und ich denke, am Ende des Tages wissen Sie, dass ein großer Teil Ihrer Arbeit als Führungskraft darin besteht, sicherzustellen, dass das gesamte Team offen für Veränderungen ist. Und wissen Sie, Oscar der Grantler, obwohl er ziemlich griesgrämig ist und es sehr schwierig ist, mit ihm zu arbeiten, würde ich sagen, im unternehmerischen Sinne, wissen Sie, er hat sich im Laufe der Zeit langsam verändert. Aber ich, weißt du, wenn ich es wäre, würde ich mich mit Oscar dem Grantler zusammensetzen, um darüber zu sprechen, ob wir ihn ein bisschen offener für Veränderungen machen können. Und, und ich sollte übrigens sagen, dass der Puppenspieler, der Oscar der Grantler spielt, ein Typ namens Caroll Spinney ist. Und viele Menschen wissen das nicht. Derselbe Typ, der Big Bird macht, macht auch Oscar the Grouch. Es ist also wie zwei gegensätzliche Charaktere. Und Caroll Spinney ist ein toller Typ.

Craig Irons: Und er ist erst vor nicht allzu langer Zeit in Rente gegangen, nicht wahr?

Andrew Davis: Ja, das tat er. Er ist, ich meine, ich, weißt du was, ich dachte immer, Caroll Spinney sei ziemlich alt, aber ich habe mit ihnen gearbeitet. Aber die Tatsache, dass er so lange durchgehalten hat und gerade in den Ruhestand gegangen ist, ist meiner Meinung nach ein wahrer Beweis für seine Leidenschaft, diese Charaktere zu einem Grundnahrungsmittel zu machen, mit dem sich die Kinder seit Generationen identifizieren.

Craig Irons: Ja, ich weiß, dass sie Teil meiner Kindheit waren, ganz sicher. Aber da habt ihr es, Leute. Insider-Informationen über Oscar the Grouch und wie es war, mit ihm zu arbeiten.

Andrew Davis: Ja, er ist schwierig.

Craig Irons: Lassen Sie uns hier also einen Gang höher schalten. Als Marketing-Vordenker halten Sie also Keynotes auf der ganzen Welt, aber natürlich drehen sich nicht alle Ihre Vorträge um Marketingthemen, weshalb wir jetzt mit Ihnen sprechen. Und in einer Leadership-Keynote, die Sie halten, wie die, die Sie auf der LeaderCon gehalten haben, ermutigen Sie die Führungskräfte, nicht danach zu streben, Experten zu sein, was mir wirklich als interessanter Ratschlag erschien. Können Sie das erklären?

Andrew Davis: Ja, klar. Schauen Sie, ich denke, die Formel, um ein Experte zu werden, ist ziemlich einfach. Es ist, als bräuchte man etwas Erfahrung und viel Zeit, um ein Experte zu werden, und man muss in der Lage sein, tief in ein Thema oder einen, einen, Sie wissen schon, einen Bereich oder eine Fähigkeit einzutauchen, um ein Experte zu werden. Also ja, das ist großartig. Aber wir leben in einer Welt, in der Experten praktisch überall sind. Wissen Sie, Sie können einen Experten beauftragen, Sie können einen Berater einstellen, Sie können einen Berater einstellen, Sie können jemanden einstellen, der in Ihrer Organisation gearbeitet hat und ein Experte für alles ist, wofür Sie Fachwissen benötigen. Und so denke ich, dass wir zu einer Gesellschaft geworden sind, die Fachwissen überbewertet. Und ich denke, die meisten Unternehmen brauchen wirklich visionäre Führungskräfte, die sich wirklich auf die Suche begeben und eine ganze Organisation mitnehmen und sich darauf verlassen, dass die Experten Lösungen vorschreiben. Nun, die Visionäre stellen wirklich große Fragen, die die Menschen tatsächlich dazu bringen, ihr Fachwissen auf die richtigen Probleme und die richtigen Möglichkeiten anzuwenden und die richtige Art von Vermächtnis aufzubauen. Anstatt also zu denken, dass man ein Experte für irgendetwas sein muss, denke ich, dass man sich erfüllter, aber auch wertvoller fühlen wird, wenn man sich wirklich auf die Vision konzentriert und das Team in die richtige Richtung lenkt und die Experten Experten sein lässt, während man wirklich etwas Größeres aufbaut.

Craig Irons: Ich verstehe, dass vieles von dem, worüber du sprichst, wenn es darum geht, ein Visionär zu sein, darin besteht, größere Fragen zu stellen. Was sind also einige der größeren Fragen, die sich Führungskräfte stellen sollten?

Andrew Davis: Das ist der einfachste Maßstab. Ich denke, dass die besten Fragen Fragen sind, die Google nicht beantworten kann. Sie wissen schon, nehmen Sie das als Maßstab. Stellen Sie Ihrem Team als Führungskraft Fragen, die Google beantworten kann? Diese Fragen sind zu klein. Sie sind nicht groß genug, um das Team in die richtige Richtung zu lenken. Sie sind zu aufgabenorientiert. Stattdessen möchte ich viel größere Fragen stellen. Und die meisten Fragen, die meiner Meinung nach wirklich gut für diese Art der visionären Erkundung geeignet sind, sind große "Was"- und "Wie"-Fragen. Also Fragen wie: "Was wäre, wenn wir X, Y und Z machen würden?" Oder: "Was wäre, wenn wir uns die Welt so und nicht so vorstellen würden?" Oder: "Wie soll die Welt aussehen?" Oder: "Woran sollten wir arbeiten?" Oder: "Wie würden die Dinge aussehen?" Also was, was sollte und was würde? Und dann auf der "Wie"-Seite ist es so: "Wie können wir X, Y und Z machen?" Oder: "Wie können wir X, Y und Z werden?" Oder: "Wie wird sich das im Laufe der Zeit entwickeln?" Und diese Art von Fragen haben das Team dazu gezwungen, seine Neugier zu nutzen, um Antworten zu finden. Und diese Fragen kann man nicht jeden Tag mit einer neuen Frage stellen. Sie müssen sich lange Zeit auf eine Version der Frage konzentrieren, um dem Team Zeit zu geben, die Frage wirklich zu verstehen, ihre Auswirkungen zu verstehen und Sie mit der Art von Ideen zu füttern, nach denen Sie suchen. Aber man muss die Werbetrommel rühren mit großen Ideen, großen Fragen, die Google nicht beantworten kann.

Craig Irons: Ich könnte mir also vorstellen, dass dies ein Teil davon ist, vor allem, wenn man darüber nachdenkt, diese großen Fragen zu stellen, um ein Vermächtnis für sich selbst als Führungskraft zu schaffen. Weißt du, es ist etwas, bei dem du irgendwie bleiben musst. Das bedeutet, dass es für Sie als Führungskraft zur Gewohnheit werden muss. Wie können Führungskräfte es sich also zur Gewohnheit machen, große Fragen zu stellen?q Was braucht es dazu?

Andrew Davis: Also, okay, mal sehen. Lassen Sie uns die 480er-Struktur verwenden, um sie zu durchdenken, richtig? Ich denke, die erste Frage, die Sie sich als Führungskraft stellen müssen, ist, wenn Sie 480 Monate in Ihrer Karriere haben, ist die erste Frage, die Sie sich stellen müssen, eine "Was sollte"-Frage. Wenn so etwas wie: "Wie soll mein Vermächtnis am Ende meiner Karriere aussehen? Was für ein Vermächtnis möchte ich hinterlassen?" Malen Sie sich ein Bild von diesem Vermächtnis. Stellen Sie sich jeden Tag eine große Frage, bis Sie ein Bild von diesem Vermächtnis gezeichnet haben. Mein erster Vorschlag ist, jeden Tag etwas Zeit damit zu verbringen, das Bild Ihres Vermächtnisses zu malen, bis es in Ihrem Kopf klar ist. Wenn man das dann auf die 480 Tage in den nächsten Jahren herunterbricht, möchte ich, dass man sich fragt: "Aber was soll mein Team in den nächsten 480 Tagen erforschen und lösen?" Was wäre das? Als eine Teilmenge dieser Legacy-Frage. Und dann, jeden einzelnen Tag, wenn Sie diese Frage beantwortet haben, die 480 Minuten, möchte ich, dass Sie jeden Tag ein paar Minuten finden, um zu versuchen, eine der Fragen zu stellen, eine Frage, die Ihr Team tatsächlich herausfordern würde, diese Antwort zu finden und sich langfristig auf Ihr Vermächtnis zuzubewegen. Die Frage könnte also für die tägliche Frage lauten, bis Sie sie haben: "Welche Frage kann ich vielleicht stellen, um mein Team herauszufordern, die Vision zu verwirklichen, die ich in 480 Tagen sehen möchte?" Macht das Sinn?

Craig Irons: Es macht auf jeden Fall Sinn. Macht auf jeden Fall Sinn.

Andrew Davis: Also, fangen Sie an, fangen Sie an, wissen Sie, nur um es noch einmal zu wiederholen, 480 Monate, Sie müssen zuerst Ihr Vermächtnis definieren, dann 480 Tage. Ich möchte, dass Sie eine Sache machen, die ein großer Schritt in Richtung Ihres Vermächtnisses innerhalb dieser Organisation sein wird, und sich dafür einsetzen, dass diese oder jene Veränderung, diese Innovation oder diese neue Gelegenheit Früchte trägt. Auch wenn Sie nicht genau wissen, wie es aussieht, sollte es eine Frage sein, keine Lösung. Und dann ist die letzte jeden Tag, finde diese Frage, die du einfach wiederholen kannst. Und immer und immer und immer wieder,

Craig Irons: Wir sprechen mit Andrew Davis, einem weltweit bekannten und gefeierten Keynote-Speaker über Marketing und Führung und Autor des in Kürze erscheinenden Buches "The Loyalty Loop". Andrew, ein weiterer Punkt, den Sie ansprechen, ist die Notwendigkeit für Führungskräfte, sich daran zu gewöhnen, sich unwohl zu fühlen. Inwiefern unterscheidet sich das von dem Stress und der Ambiguität, die Führungskräfte bereits empfinden, während sie mit dem sich beschleunigenden Tempo des Wandels und der Unsicherheit der Zukunft zu kämpfen haben? Ja, es gibt eine Menge, es gibt im Moment eine Menge in der Umgebung, die dazu führt, dass sich Führungskräfte unwohl fühlen, so wie es ist. Also, was ist Ihre Meinung dazu, wenn Sie so wollen?

Andrew Davis: Nun, ich meine, ich weiß nicht, ob es sich direkt unterscheidet, aber ich denke, ich denke, ein Teil des Lebens als Führungskraft besteht darin, das Unbehagen anzunehmen und die Experten, die man um sich herum hat, zu nutzen, um ihnen Fragen zu stellen, um sich entweder davon abzubringen, sich vom Tempo des Wandels oder der ungewissen Zukunft überwältigen zu lassen. Damit sie tatsächlich an Lösungen oder Notfallplänen arbeiten, damit sie tatsächlich Lösungen finden, wenn etwas passiert, worüber Sie sich Sorgen machen. Kehren wir zum Beispiel zu den Fragen zurück, über die ich gesprochen habe. Wenn Sie sich Sorgen machen, dass sich der Markt in den nächsten 24 Monaten verändern wird, dann machen Sie sich keine Sorgen darüber und sind Sie sich unsicher und lassen Sie sich mit diesem Unbehagen herumschlagen, sondern nehmen Sie dieses Unbehagen einfach an und tauchen Sie einfach ein. Stellen Sie jemandem in Ihrem Team, vielleicht dem CFO, eine wichtige Frage wie: "Hey, was ist, wenn sich der Markt in den nächsten Jahren stark verändert? Wie würde es aussehen, wenn wir einen Plan hätten, wie wir damit umgehen können?" Stellen Sie diese große Frage und fragen Sie sie, ob Sie sie immer und immer wieder gefragt haben, bis Sie etwas sehen, das Ihnen hilft, sich mit dem Unbehagen vertraut zu machen. Die andere Sache ist, dass ich denke, dass Führungskräfte sich öfter sehr, sehr unwohl fühlen sollten, denn das ist es, was wahre Innovation, wahre Inspiration und neue Ideen ausmacht. Wissen Sie, eines der einfachsten Dinge, die jede Führungskraft tun sollte, ist, zu einer Veranstaltung zu gehen, bei der sie sich völlig unwohl fühlt, bei der sie nichts über die Branche wissen. Wenn Sie zum Beispiel in der industriellen Fertigung tätig sind und der CEO eines industriellen Herstellers sind, fordere ich Sie auf, zu einer Tante-Emma-Konferenz zu gehen. Der Grund, warum ich möchte, dass ihr das tut, ist, dass ihr die Dinge in einem ganz neuen Licht sehen werdet. Sie werden Dinge hören, Sie werden sich auf neue Probleme einlassen und Sie werden andere Perspektiven hören, als wenn Sie zu den Veranstaltungen der industriellen Fertigung gehen. Und je unwohler Sie sich fühlen, desto bewusster sind Sie sich Ihrer Umgebung und der anderen Probleme, mit denen die Welt konfrontiert ist, mit denen Ihr Team konfrontiert ist, mit denen die Menschen konfrontiert sind. Und Sie werden neue Lösungen finden, indem Sie die Punkte zwischen den unterschiedlichsten Dingen und den Möglichkeiten, die sich Ihnen und Ihrem Team bieten, verbinden. Nehmen wir uns also etwas Zeit, um uns mit dem Unbehagen vertraut zu machen. Das Unbehagen, wenn Sie so wollen, und einen Weg finden, Fragen zu stellen, die den Stress und die Belastung reduzieren, die diese Dinge haben können, und es von Ihren Schultern nehmen und Ihrem Team helfen, mit neuen Lösungen, die es selbst gefunden hat, auf den Teller zu treten.

Craig Irons: Andrew, ich würde gerne ein wenig über deine Fähigkeiten sprechen, die ziemlich beträchtlich sind, wenn es darum geht, Keynote-Reden zu halten und ein Moderator zu sein, und jeder, der dich sprechen gesehen hat, weiß, dass es etwas ist, woran du sehr hart arbeitest und auch sehr gut bist. Aber ich habe mich nur gefragt, was man unseren Zuhörern über den Akt der Verbindung mit einem Publikum mitteilen kann. Wissen Sie, Sie haben das gemeistert, aber Sie wissen, dass viele Führungskräfte Schwierigkeiten haben, ein effektiver Kommunikator zu werden. Welchen Rat würden Sie ihnen geben?

Andrew Davis: Ich denke, effektive Führungskräfte tun nur drei Dinge. Erstens, ich meine, ich denke, wenn ich es als Ratschlag geben würde, würde ich sagen, einer ist, bescheiden zu sein. Wann immer du sprichst, versuche, dass es nicht um dich geht. Rechts? Wissen Sie, viele Führungskräfte haben viel Zeit damit verbracht, ihre Position zu erreichen. Und selbst wenn jemand ihnen eine Frage stellt, die sich um sie selbst zu drehen scheint, kann eine Führungskraft die Frage oder die Antwort so verdrehen, dass sie sich nicht um sie dreht. Und die, wisst ihr, der Rat oder die Einsicht oder die, die Gelegenheit ist nicht ihre Gelegenheit. Sie verdienen eine große Menge an Wohlwollen von einem Publikum, egal ob es sich um zwei Personen, 10 Personen, tausend Personen oder die gesamte Organisation oder sogar um ein Medieninterview handelt. Die Nummer eins ist also, bescheiden zu sein. Nummer zwei ist, echt zu sein. Und damit meine ich nur, dass du dich nicht anstrengen musst, um ein großartiger Kommunikator zu sein. Du musst nur in dem Stil kommunizieren, der dir passt, weißt du, selbst als Redner bin ich jemand, der hübsch ist, ich meine, ich schätze, manisch vielleicht oder hyperaktiv. Es tendiert zu etwas, das ich immer nur als Person war. Und als ich anfing, vor Publikum zu sprechen, dachte ich, nun, die Leute wollen einen Redner, der auf dem Podium steht und irgendwie professoral ist, und ich habe versucht, das zu sein, aber es hat einfach nicht funktioniert. Es konnte keine Verbindung hergestellt werden. Stattdessen sagte ich: "Na ja, schau mal, ich bin manisch." Weißt du, ich kann mich konzentrieren. Aber ich versuche nicht, der Professor zu sein, sondern einfach du selbst zu sein und so zu kommunizieren, wie du kommunizierst. Sei einfach ehrlich. Versuchen Sie nicht, den Stil einer anderen Führungskraft zu verkörpern oder das, was Ihrer Meinung nach ein großartiger Führungsstil sein sollte. Sei einfach ehrlich. Und die letzte ist, zuordenbar zu sein. Und ich denke, der Schlüssel, um zuordenbar zu sein, liegt darin, einfach Geschichten zu erzählen, die deine Punkte für dich verdeutlichen. Ihr wisst schon, denkt wie euer Äsop; Wie können Sie Geschichten verwenden, die Ihnen, Ihrem Publikum, Ihrem Team, helfen, die Ideen, die Sie zu vermitteln versuchen, und Sie werden sich in Sie verlieben, aber sie werden auch in der Lage sein, die Geschichte anderen im Team zu erzählen oder andere an die Geschichten zu erinnern, die Sie erzählt haben. Das sind die Dinge, an die sich die Menschen erinnern. Seien Sie also bescheiden, seien Sie echt und seien Sie zuordenbar, und ich denke, Sie werden in jeder Situation ein viel besserer Kommunikator sein.

Craig Irons: Wissen Sie, eine Sache, die sicherlich ein Element Ihrer Präsentationen ist, und ich habe Sie ein paar Mal sprechen sehen, aber jedes Mal, wenn ich Sie sprechen gesehen habe, macht es einfach Spaß. Und wissen Sie, natürlich sollte jedes Mal, wenn eine Führungskraft vor einem Publikum steht, keine Gelegenheit sein, sich über die Tür zu amüsieren, um zu vermitteln, worüber sie sprechen, mit etwas Unbeschwertheit oder etwas Humor. Aber Sie haben wirklich festgestellt, dass das für Sie funktioniert, nicht wahr?

Andrew Davis: ja. Also, ich meine, der, der, der Humor ist wieder ein Teil davon, dass ich echt bin. So wie bei mir. Eines der Dinge, an die ich immer geglaubt habe, ist, dass ein großartiger Job Spaß machen, herausfordernd und lohnend sein sollte. Und das ist es, was wir aufbauen: eine großartige Karriere. Und egal, wo ich gearbeitet habe, ich habe wirklich daran geglaubt, dass Spaß, Herausforderung und Belohnung der Schlüssel sind. Also weißt du, für mich sollte es Spaß machen. Und, und ich denke, das Gleiche gilt für die meisten Führungskräfte, die meisten Führungskräfte sollten sich die Zeit nehmen, um mit dem Team, mit dem sie arbeiten, Spaß zu haben. Und das bedeutet nicht, dass Sie eine Exkursion benötigen. Es bedeutet, auf unterhaltsame Weise zu kommunizieren. Du musst, du musst nicht immer ernst sein. Weißt du, und manchmal muss man daran arbeiten, um sich daran zu erinnern, dass ein großer Teil des Arbeitseins darin besteht, Spaß zu haben. Es bedeutet, auf die richtige Art und Weise mit den richtigen Fragen herausgefordert zu werden, und es wird für die Arbeit, die Sie leisten, belohnt. Und manchmal bedeutet lohnend nicht nur finanziell. Es bedeutet, tatsächlich von den Menschen belohnt zu werden, von denen Sie erwarten, dass Sie belohnt werden, was auf unterhaltsame Weise ein Ritterschlag des CEO sein kann.

Craig Irons: Das ist genial. Das ist wirklich ein guter Ratschlag. Lassen Sie uns über Ihr neues Buch "The Loyalty Loop" sprechen. Worum geht es dann? Weißt du, was, kannst du uns sagen, dass du in diesem Buch behandeln wirst?

Andrew Davis: Ja, mein Herr. Nun, bei The Loyalty Loop geht es wirklich darum, Erlebnisse zu schaffen, die Mikromomente nutzen, um die größte Wirkung zu erzielen. Ein gutes Beispiel auf der Führungsseite wäre also, über die Momente im Leben Ihres Teams in Ihrem Unternehmen nachzudenken, die am meisten bedeuten und die den größten Einfluss auf ihr Wohlbefinden in der Organisation haben. Und das hat nicht nur Auswirkungen auf das Marketing, aus dem ich komme. Aber auch die Erfahrung, einen neuen Mitarbeiter einzuarbeiten, wissen Sie, wenn er das Büro betritt und es sein erster Tag ist, ist er so aufgeregt, ein bisschen ängstlich und bereit, diesen neuen Job zu beginnen. Und unsere Erfahrung ist nicht unbedingt die größte, denn das ist einer dieser Mikromomente, die am wichtigsten sind. Und es ist nicht der ganze Tag, der zählt. Es sind nur die ersten Minuten, in denen sie in Ihrem Unternehmen ankommen, und dann haben sie die größten Auswirkungen. Und lustigerweise sind es nicht einmal die ersten paar Minuten, in denen sie angekommen sind. Es sind die Momente davor. Wie können Sie also die Vorfreude steigern, um ein großartiges Erlebnis zu schaffen? Wenn sie dann zur Tür hereinkommen, sind sie aufgeregt. Sie fühlen sich nicht überfordert. Sie sind nicht so nervös, wie sie es vielleicht gewesen wären, wenn du dich nicht auf diesen Moment vorbereitet hättest. Wie können Sie ihre Flitterwochenphase maximieren, damit Sie das Beste aus ihnen herausholen? Sie genießen es und sind wirklich stolz darauf, dabei zu sein. Und wie inspirieren Sie Ihr Team immer wieder aufs Neue, weiter an neuen, großen Ideen zu arbeiten und es langfristig zu binden? Das ist also eine Loyalitätsschleife. Irgendwie, wissen Sie, die Führer drehen sich darum.

Craig Irons: Rechts? Und dieses Buch wird im nächsten Jahr erscheinen, 2020.

Andrew Davis: ja. Nächstes Jahr. Es wird in 2020 erscheinen. Ja, genau. Und wenn jemand den Podcast hört und es bis hierher geschafft hat, kannst du mir eine E-Mail an adavis@monumentalshift.com schicken Und verwende einfach 480 in der Betreffzeile und ich schicke dir ein kostenloses Buch, wenn es herauskommt.

Craig Irons: Oh, das ist ein sehr großzügiges Angebot und ich denke, die Leute sollten, sollten dich darauf ansprechen, denn ich bin sicher, dass die Bücher großartig sein könnten.

Andrew Davis: Oh, ich bin sehr aufgeregt. Ich bin sehr gespannt darauf. Und, wie gesagt, ich bin ungeduldig. Ich wünschte wirklich, es wäre heute raus.

Craig Irons: Ja, jedes Mal, wenn ich weiß, dass ich ein großes Schreibprojekt übernehme, bin ich immer bestrebt, zu dem Teil zu kommen, an dem ich darauf zurückblicken kann und weiß, dass es fertig ist. Ich kann mir also nur vorstellen, wie der Prozess ablief. Andrew, ich möchte mit einer letzten Frage schließen. Das ist eine Frage, die wir allen unseren Gästen stellen. Können Sie von einem Moment der Führung erzählen, der Sie geprägt hat?

Andrew Davis: Ja, das kann ich. Ich sage Ihnen nur, der allererste Chef, den ich je hatte, war ein Typ namens Claude Pelon. Und er war ausführender Produzent bei einem lokalen Fernsehsender in Boston, Massachusetts, wo ich arbeitete. Und ich war sehr aufgeregt, meine Karriere direkt nach dem College bei einem Fernsehsender zu beginnen, wo ich zwei Live-Shows produzierte. Ich meine, ich dachte, wow, das ist, besser kann es nicht werden. Und ich arbeitete dort etwa zwei Jahre lang, als mich eines Tages Claude Pelon in sein Büro rief. Und Claude ist ein sehr strenger Führer, wissen Sie, er war ein Veteran des Vietnamkriegs und er leitete die Operation so, als wäre es eine militärische Organisation, genau pünktlich und sehr streng und schloss die Tür. Und ich dachte: Oh, nein. Ich meine, er muss mich aus irgendeinem Grund gehen lassen. Ich war wirklich nervös. Und er schloss die Tür und sagte: "Schau, du bist seit zwei Jahren hier. Sie waren ein großartiger Mitarbeiter. Aber ich habe gerade von einer großartigen Gelegenheit gehört, bei der man sich meiner Meinung nach bewerben sollte. Und es ist mit einem Unternehmen, dessen CEO ich kenne, und ich denke, Sie würden hervorragend zu diesem Unternehmen passen." Ich dachte: "Warum sollte der Leiter des Teams, für das ich gearbeitet habe, einen Mitarbeiter, von dem er gerade zugegeben hat, dass er eines der besten Teammitglieder war, das er hatte, an jemand anderen weitergeben?" Und Claude erzählte mir Jahre später, dass eines seiner Grundprinzipien seines Führungsstils darin bestand, sicherzustellen, dass er für jeden seiner Mitarbeiter immer nach der nächsten Chance suchte. Und sein Ziel war es, diese Mitarbeiter tatsächlich aufzubauen, um sie auf das Ausscheiden vorzubereiten. Und er sollte aufgeregt und begeistert sein, jeden Mitarbeiter vor die Tür zu setzen, weil er über die Erfahrung, die er bieten könnte, hinausgewachsen ist. Und ich dachte, was für eine erstaunliche Lektion für jede Führungskraft, selbst in einer, Sie wissen schon, einer harten Arbeitswelt, in der es schwierig sein könnte, Mitarbeiter zu ersetzen. Claude war die Art von Führungspersönlichkeit, die bereit war, Menschen beim Wachsen zu helfen. Und ich denke, die besten Führungskräfte hinterlassen diese Art von Vermächtnis. Claudes Führungsstil ist mir also immer im Gedächtnis geblieben. Und jedes Mal, wenn jemand in mein Büro kam und sagte: "Hey, ich denke, ich werde meine zweiwöchige Kündigungsfrist einhalten. Ich habe eine großartige Chance", das erste, was ich tat, war, ihnen ein High Five zu geben und sie zu fragen, wie ich ihnen helfen kann und, wissen Sie, was ich tun kann, um es erfolgreicher zu machen, und dann dem Team mitzuteilen, wie begeistert ich war, dass jemand über uns hinausgewachsen war. Und ich denke, das ist etwas, von dem wir alle lernen können.

Craig Irons: Was für eine tolle Geschichte. Ich liebe das. Und ich habe dieses Gespräch geliebt. Andrew Davis, vielen Dank, dass Sie bei uns sind.

Andrew Davis: So viel Spaß. Danke für die Einladung.

Craig Irons: Oh, absolut. Absolut. Und viel Glück mit dem neuen Buch und allem anderen, woran du beteiligt bist.

Andrew Davis: Nun, ich hoffe, wenn ihr es dieses Jahr nicht zur LeaderCon geschafft habt -- jeder, der zuhört, sollte nächstes Jahr hingehen. Es ist eine tolle Veranstaltung.

Craig Irons: Dem kann ich nur zustimmen. Dem kann ich nur zustimmen. Also vielen Dank für den Stecker. Und hoffentlich werden Sie keine Anrufe oder E-Mails von Oscar the Grouch, seinem Anwalt, erhalten.

Andrew Davis: Er ist so mürrisch. Man weiß ja nie, Mann. Man weiß ja nie.

Craig Irons: Andrew, vielen Dank. Und vielen Dank an Sie, unsere treuen Zuhörer, dass Sie heute einen Teil Ihrer wertvollen Zeit mit uns geteilt haben. Ich bin Craig Irons und erinnere Sie daran, dass jeder Moment der Führung zählt.