Ambiguität, Angst und Aufmerksamkeit: Eine Führungskraft werden

Abschrift

Beth Almes: Hallo, ich bin Beth Almes und ich bin heute Ihre Gastgeberin für Leadership 480. Der Podcast, in dem es darum geht, das Beste aus jedem Moment der Führung zu machen. Heute geht es um einen der größten Momente der Transformation in Ihrer Karriere, den Sie jemals haben könnten, den Moment, in dem Sie eine Führungskraft werden und ich heute einen ganz besonderen Gast bei mir habe, Matt Paese. Matt ist nicht nur selbst eine Führungskraft, sondern hat in seinem Leben Hunderte von Führungskräften gecoacht und weiß wirklich, was es braucht, um diese Führungsebene zu erreichen, also willkommen in der Show, Matt.

Matt Paese: Danke Beth.

Beth Almes: Also erwähnte ich den Moment, als ... Führungskraft werden. Was passiert, wenn man Führungskraft wird? Haben Sie schon einmal davon gehört, dass dies der Moment ist, in dem ich mich zum ersten Mal wie eine Führungskraft gefühlt habe?

Matt Paese: Ja, es hört sich an, als ob ein Nebel aufzieht und die Luft sich verändert und plötzlich ein Geräusch passiert und du einen Ruck spürst und-

Beth Almes: Und du steckst jetzt in einem Anzug.

Matt Paese: ... Sie werden zur Führungskraft. Richtig, ja, genau. Ja, es ist wahrscheinlich nicht ganz so ausgeprägt, aber ich erinnere mich an eine Frau, mit der ich vor einigen Jahren zusammengearbeitet habe. Sie ist Geschäftsführerin bei einem großen Konsumgüterunternehmen und ich erinnere mich, dass sie über ihren Wechsel sprach und gerade GM geworden war. Eine Geschäftsführerin und sie sagte: "Mein Büro hat sich verändert, ich hatte dieses neue Büro und mein Comp-Plan war ein bisschen anders und ich hatte ein Autostipendium und ich bemerkte, dass sich diese Dinge änderten, und es fühlte sich gut an. Und ich nahm an Zusammenkünften teil, bei denen Leute anwesend waren, von denen ich normalerweise erst hörte, nachdem sie sie aus den Zusammenkünften kommen sahen, und ich fragte mich, was sie in den Zusammenkünften gesagt hatten, und jetzt war ich plötzlich in einigen von ihnen. Und so hatte ich dieses allgemeine Gefühl, dass es all diese kleinen Signale gibt, dass es... Dass ich jetzt wichtiger war oder etwas Wichtigeres tat."

 Und sie sagte: "Ich glaube, während des Übergangs dachte ich, das seien die Dinge, die ich fühlen würde." Und was dann tatsächlich passierte, war, dass ich mein erstes Leistungsgespräch mit meinem neuen Chef hatte und wir uns hinsetzten und einen Leistungsplan erstellten und wir tatsächlich... Es war nicht in der Besprechung, es war, als ich... Vielleicht war es ein oder zwei Tage später, ich erinnere mich, dass sie aus dem Fenster schaute und diese Geschichte erzählte. Und sie erinnerte sich an die ein oder zwei Tage nach ihrem ersten Vorstellungsgespräch. Und was sie im Kopf hatte, waren die Metriken des Erfolgs, die Zahlen, die sie erreichen musste, die Veränderungen, die er vornehmen musste.

Und es fing an, sie zu treffen. Nicht, dass das große Ziele gewesen wären. Ich glaube, sie wusste, als sie den Job annahm, was der Job war. Was sie zu treffen begann, war, wie wenig Kontrolle sie über so vieles davon hatte, weil sie... Ich glaube, es war eine Position als Bezirksleiter. Jetzt hatte sie also eine Reihe von Bezirksleitern, die ihr unterstellt waren, und sie wusste, wie man in einem dieser Jobs erfolgreich sein konnte. Aber Sie können sich vorstellen, dass sie wahrscheinlich eine der Besten war. Und jetzt denkt sie: "Okay, ich muss mir all diese DMS besorgen, um das, was ich früher konnte, wirklich gut zu machen." Die Zahlen werden groß, die Ziele fühlen sich beängstigend an. Sie ist sich noch nicht sicher, ob das ganze Team von ihr als Führungskraft überzeugt ist, sie ist neu, sie steht noch am Anfang ihrer Karriere. Sie empfindet das als große Herausforderung. Und so denke ich, dass dieses Beispiel dafür, wie es sich anfühlt, eine Führungskraft zu werden, ich würde es nur ein paar Dinge nennen.

Einer davon ist, dass es wirklich ins Schwarze trifft, wenn man anfängt, über Leistungskennzahlen zu sprechen und woran man gemessen wird. Und ich denke, was den Leuten gelegentlich den Atem raubt, ist, dass ich nicht mehr so viel direkte Kontrolle darüber habe, wie ich es vielleicht in meinen vorherigen Jobs hatte, was bedeutet, dass man darüber nachdenken muss, wie man es macht. Wie motiviere ich alle, dies zu tun? So, jetzt kommt der interessante Teil, denn jetzt ist der nächste Teil... Der Instinkt ist, den Leuten zu sagen, was man getan hätte, oder die Leute anzuweisen, etwas zu tun. Sie sagen direkt, erstellen Aufgaben. Es ist, als würde man einfach jedem dieses Wort sagen, erzählen und das funktioniert nicht. Niemand möchte sich vorschreiben lassen, was er zu tun hat. Und das ist der Grund, warum so viele Menschen, wenn sie in Führungspositionen kommen, sagen: "Ich wusste nicht, was ich nicht wusste. Mir war nicht klar, worüber ich anders nachdenken musste, um meine Arbeit zu erledigen."

Beth Almes: Ich glaube, ich dachte immer, dass es der Moment ist, in dem du das Auto bekommst, aber ich denke, das ist es nicht. In dem Moment, in dem du das Gefühl hast, zu ertrinken, weißt du, dass dies die Führungskraft ist.

Matt Paese: Ja, du ertrinkst in deinem Auto, das ist es, was tatsächlich passiert.

Beth Almes: Erzählen Sie mir also ein wenig mehr über den Übergang dessen, was Menschen überrascht, wenn sie in Führungspositionen kommen. Also nicht nur... Also ja, da ist die, ich niemals... Führung anderer hochrangiger Führungskräfte. Ich kann mir vorstellen, dass einer von ihnen sicherlich einer von ihnen ist, es ist nichts anderes, als einzelne Mitwirkende zu führen, das sind andere sehr ehrgeizige Leute. Aber was überrascht Führungskräfte noch, wenn sie endlich in diese Rolle schlüpfen, sei es als Direktor, Vizepräsident oder Senior Vice President oder als was auch immer das Unternehmen eine Führungskraft definiert?

Matt Paese: Auf die Gefahr hin, es eine kaputte Platte zu nennen, und ich will nicht so klingen, als wüsste ich alles, denn das tue ich nicht. Aber wir beobachten immer wieder, dass dies in vielen Organisationen passiert. Und das ist es, Leute, die diese Führungsebene erreichen, und sie ist durch Jobs wie General Manager oder Vice President oder Director gekennzeichnet. Es handelt sich in der Regel um Jobs, die ein gewisses Maß an Komplexität haben, und es gibt niemanden, der Ihnen sagt, was Sie tun sollen. Und es gab keinen Fahrplan, wie man in seinem Job erfolgreich sein kann, außer vielleicht das, was jemand zuvor getan hat, was sich wahrscheinlich ändern wird, also gibt es all diese Unklarheiten, die zu passieren beginnen. Und bei all den vielen, vielen Menschen, die mit diesem Übergang zu kämpfen hatten, erwarten die Menschen, die sich darauf einlassen, nicht, überrascht zu sein. Auch wenn es fast jeder ist, hat man, wenn man als mittleres Management erfolgreich ist, all diese Erfolge im Hintergrund.

Und ich glaube, man hat die Angewohnheit zu gewinnen. Jemand gibt dir eine neue Aufgabe und du gibst dir wirklich Mühe und du hast Erfolg und es läuft gut. Und dann geben sie dir noch einen und du gibst dir wirklich Mühe und du hast Erfolg und es läuft gut und du bist in diesem Gewinnzyklus und du gewinnst und gewinnst und dann wirst du befördert. Und sobald dieser Job diese Schwelle der Mehrdeutigkeit und Schwierigkeit erreicht, wird dieser Kreislauf des Gewinnens plötzlich unterbrochen und die Leute fragen sich wirklich: "Was ist los?" Und jetzt gibt es Leute, die im Allgemeinen wirklich klug sind, sie sind talentiert, sie haben eine gute Menge an Erfahrung und sie haben wahrscheinlich ein gewisses Selbstvertrauen, das damit einhergeht. Ich habe also schon einmal Dinge gelöst, ich werde sie wieder lösen, ich werde das herausfinden. Und sie arbeiten sich immer wieder in Muster ein, die oft wieder rückgängig gemacht werden müssen.

Ich denke, was die Leute oft sagen... Zurück zu Ihrer Frage: Was überrascht die Menschen? Was die Leute überrascht, ist, was ihnen erst dämmerte, als sie wirklich in einem Dilemma steckten. Zum Beispiel, wenn ich meine Stakeholder nicht genug einbeziehe, oder ich baue nicht stark genug ein Netzwerk auf, oder ich arbeite nicht durch Menschen. Ich versuche, alles selbst zu machen. Ich arbeite nicht durch andere Menschen. Ich glaube, ich dachte, ich wüsste, was eine Strategie ist, aber ich glaube nicht, dass ich wirklich eine gute Vorstellung davon habe, was ich tun sollte, um eine Strategie zu entwickeln. Das sind die Dinge, von denen die Leute glauben, dass sie sie wissen, und sie wissen einen Teil davon. Ich will nicht die Erfahrungen der Vergangenheit schmälern, die Menschen gemacht haben, wirklich kluge, fähige Menschen, aber es wird einfach kompliziert. Es wird knifflig und die Leute werden überrascht von dem, was ihnen nicht dämmert.

Beth Almes: ja. Das ist wirklich hilfreich und darüber nachzudenken... Wenn sich Menschen so fühlen, sind sie sicherlich nicht allein. Wenn Sie gerade in eine Führungsposition befördert wurden, sind Sie... Es gibt das Hochstapler-Syndrom, oder? Viele Leute sagen plötzlich: "Ich glaube nicht, dass ich hier sein sollte." Sehen Sie das oft?

Matt Paese: Ja, eine ganze Menge. Und zwar sehr privat für viele Menschen und es manifestiert sich auf sehr unterschiedliche Weise. Manche Leute sind sehr roh und kommen einfach raus und sagen dir: "Ich glaube einfach, dass es mir nicht sehr gut geht." Andere Menschen werden es mit verschiedenen Arten von Verhaltensweisen maskieren. Wenn Sie einen Faktor nehmen, nämlich das Selbstvertrauen, das jemand hat, wird eine selbstbewusstere Person mehr Dinge ausprobieren und mehr verschiedene Strategien anwenden, ohne jemand anderen um Input zu bitten. Eine neugierigere Person wird nach viel Input fragen. Eine Person, die mehr Selbstzweifel hat, wird ihre Ansätze hinterfragen und sich mehr Zeit nehmen. Auch hier handelt es sich um talentierte Menschen, die aus einem bestimmten Grund befördert wurden. Sie hatten irgendwo Erfolg und schafften es, einige Dinge so gut zu machen, dass die Leute sagten: "Sie konnte es."

Und so wird man in diesen Job befördert und plötzlich führt die Komplexität dazu, dass man verschiedene Ansätze ausprobieren muss, oder, was oft der Fall ist, es führt dazu, dass Menschen gewohnheitsmäßige Muster über sich selbst erkennen müssen, die sie vielleicht vorher nicht beleuchtet haben. Wenn Sie also die Person nehmen, die... Ich weiß nicht, nehmen wir jemanden, der streitsüchtig ist, und vielleicht ist das eine Person, die in ihrer Karriere aufsteigt, sie ist eine Person, die wirklich dafür bekannt war, die Dinge zu bemerken, die nicht ganz richtig waren. Und sie riefen es an und sagten: "Da drüben haben wir ein Prozessproblem, und wir sollten es besser beheben." Und vielleicht ist dieser Anführer eine Person, die den Ruf hat, diejenige zu sein, die die ganze Zeit das Chaos aufräumt.

Bringen wir sie nun in eine Führungsrolle, in der sie eine Reihe von Operationen kritisieren muss, die über sie berichten, und wie es sich für die Leute anfühlt, die für sie arbeiten, ist, dass sie uns immer kritisiert oder dass sie immer bemerkt, dass eine von 40 Dingen nicht richtig ist, obwohl 39 richtig sind. Und jetzt ist sie überrascht, dass sie nicht erkennt, dass dieses Muster, das früher als Führungskraft wirklich nützlich und wirklich hilfreich war, plötzlich etwas ist, das die Leute als etwas bemerken, das ihrer Effektivität im Weg steht.

Beth Almes: Das ist so interessant. Und Sie sprechen ein interessantes Thema an, wie die Persönlichkeit hier eine Rolle spielt. Wenn es eine Führungskraft gibt... Ich möchte nicht sagen, dass es sich um eine Führungspersönlichkeit handelt, aber es gibt ... Ich bin mir sicher, dass es bestimmte Eigenschaften gibt, die sich gut für andere Dinge eignen, und es ist faszinierend, davon zu hören. Wir sehen eine Tonne von... Jeder sieht Tests online und solche Dinge. Das ist deine Persönlichkeit, so würdest du... Und du willst anfangen, diese Verbindungen herzustellen zwischen... Okay, wenn ich diese Persönlichkeit habe, dann wäre ich eine gute Führungskraft oder ich wäre keine gute Führungskraft, siehst du diese gemeinsamen Persönlichkeitsmerkmale?

Matt Paese: Vollständig. Das tun wir, absolut. Psychologen sind wirklich schlechte Komiker und wir erzählen manchmal diesen schrecklichen Witz: "Hey, es ist nur deine Persönlichkeit, du kannst es immer mit Verhalten vertuschen." Rechts? Und-

Beth Almes: Das ist es, was meine Persönlichkeitsberichte sagten, Matt, also solltest du da einfach vorsichtig sein. Als sie meine Persönlichkeit lasen, sagten sie mir im Grunde, dass du schreckliche Neigungen hast, aber du vertuschst es mit gesundem Menschenverstand.

Matt Paese: Ich weiß es nicht genau, Beth, ich sage dir, aber es ist... Persönlichkeit ist etwas, über das die Leute gerne sprechen, weil es eine Art unsichtbares Ding ist, das in jedem steckt. Und es scheint, dass diese Psychologen-Leute es messen können, wie Größe und Gewicht, aber ich kann es nicht messen. Sie benötigen einige spezielle Instrumente, Tests und Inventare, um dies zu tun. Was ist also dieser Hokuspokus hinter der Persönlichkeit und was muss ich darüber wissen? Nun, es ist wirklich ziemlich einfach, denke ich, und es ist so, dass wir alle einen Teil von uns haben, der in uns fest verdrahtet ist, und wir sollten vorsichtig sein, wie es ins Leben kommt, wenn wir große Jobs bekommen. Wir haben bereits gesagt, dass Ihre Aufgabe als Führungskraft auch dazu gehört, die Mehrdeutigkeit und für einige Ängste zu erhöhen.

Aber Ambiguität ist das, worauf ich mich wirklich konzentrieren möchte, denn je mehr man sich nicht sicher ist, was man tun soll, desto weniger kann man sein eigenes Verhalten steuern. Und das bedeutet, dass du einfach so wirst, wie du bist. Jedes Mal, wenn sich jemand auf etwas konzentriert, gibst du jemandem eine Aufgabe wie Jonglieren und versuchst, ihn dazu zu bringen, seine Persönlichkeit zu managen, während er jongliert. Wenn sie noch nie jongliert haben und es nicht können, weil sie ihre ganze Zeit damit verbringen werden, über das Jonglieren nachzudenken, richtig? Das ist also nicht anders als eine Führungskraft. Die Dinge werden so komplex und dein Verstand ist so voll und du bist so beschäftigt und du bist immer am Laufen und jemand stellt dir immer eine Frage und so weiter und so fort. Dass es eine Herausforderung ist, seine Persönlichkeit zu managen und in der Lage zu sein, eine gute Version von sich selbst zu präsentieren und gutes Benehmen in Anführungszeichen zu setzen.

Wir alle werden Fehler machen. Jeder Mensch, der eine Persönlichkeit hat, wird irgendwann einige Fehler machen. Es ist nur so, dass, wenn du eine Führungskraft wirst, was auch immer deine Persönlichkeit ist, das herauskommen wird. Nehmen wir also diese argumentative Person, die wir als imaginäres Beispiel verwenden. Das ist eine Person, der vielleicht niemand gesagt hat, dass dies ein Teil dessen ist, was sie interessant, faszinierend und talentiert macht, und auch das, was sie in Schwierigkeiten bringt, weil die Leute sie dafür bemerken, dass sie streitsüchtig erscheint. Vielleicht könnten wir das Wort einfach in kritisch oder kritisch ändern oder ein kluges Auge für das haben, was repariert werden muss.

All dies wären faire Charakterisierungen ihrer Persönlichkeit. Aber es ist wahr, Beth, man kann es messen und man kann wissen, wo Menschen dazu neigen, Polaritäten in ihrer Persönlichkeit zu haben, und es kann für Menschen sehr nützlich sein, dies vor oder direkt zu wissen, wenn sie in eine Führungsposition wechseln. Das Besondere an ihrer Persönlichkeit ist, dass sie oft an Beispiele aus der Vergangenheit denken, in denen sie sagen: "Ja, darauf muss ich wahrscheinlich aufpassen." Und in kleineren Jobs, die nicht so kompliziert sind, werden sie vielleicht nicht als Herausforderung wahrgenommen, aber dann gibst du jemandem eine große Aufgabe, wenn er jongliert, und dann wird er bemerkt.

Beth Almes: Ich weiß, dass dies eine zu starke Vereinfachung sein wird, aber gibt es irgendwelche Persönlichkeitsmerkmale, die entweder so ziemlich jede Führungskraft haben muss oder umgekehrt, die einfach... Wenn Sie diese Eigenschaft haben und dies über sich selbst wissen, ist ein Führungsjob wahrscheinlich einfach nichts für Sie.

Matt Paese: ja. Das ist eine sehr, sehr interessante Frage, denn es geht darum, wo wir einige Daten über Führungskräfte haben und wo es tendenziell mehr oder weniger Häufigkeiten von Menschen gibt, die belasten und bestimmte Faktoren. So gibt es zum Beispiel etwas, das wir messen, das im Grunde ein Maß für die Führungsenergie einer Person ist. Wir nennen es Ehrgeiz und es geht nicht nur um Ihre Führungsenergie, sondern es umfasst ganz grundsätzlich das Ausmaß, in dem Sie wirklich führen wollen, und Sie wollen wirklich konkurrieren und Sie wollen rausgehen und danach streben, und wir neigen dazu, Führungskräfte im Allgemeinen sehr hohe Werte für Ehrgeiz zu sehen. Denn wie Sie sich vielleicht vorstellen können, sind Sie bei einem niedrigen Ehrgeiz möglicherweise bereit, ein weniger wettbewerbsorientiertes Umfeld zu tolerieren. Vielleicht gefällt es Ihnen, wenn Sie in regelmäßigen Abständen eine vorhersehbarere Umgebung haben können, das ist keine schlechte Eigenschaft. Es kann nur sein, dass es Ihre Führungsenergie nicht so sehr antreibt.

Ein weiterer Punkt, den wir vor allem in der westlichen Kultur häufig sehen, ist, dass es viele Führungskräfte gibt, die das Rampenlicht wirklich mochten, und das gilt besonders bis hin zum CEO. Man sieht das auf allen Ebenen der Führung, Interesse an Aufmerksamkeit oder wir nennen es aufmerksamkeitssuchendes Verhalten. Das klingt wie ein Lampenschirm auf dem Kopf und ich meine es nicht so, es ist nur ein praktischer Begriff für Menschen, die, wenn sie vor Herausforderungen stehen, dazu neigen, die Aufmerksamkeit auf sich zu lenken und sie übernehmen wirklich eine persönliche Verantwortung und sie ziehen ihre eigene Identität aus den Herausforderungen, denen sie gegenüberstehen, und so werden sie sehr persönlich in Dinge verwickelt. Das kann gesund sein, oder? Denn wenn Sie eine Führungskraft sind und große Verantwortung haben und viele andere Menschen führen werden, sollten Sie besser keine Angst vor Aufmerksamkeit haben.

Das könnte ein echtes Problem sein, aber vor allem in der westlichen Kultur sehen wir eine Menge wirklich großer Aufmerksamkeits-Scores. Wir sehen auch Menschen, die in Führungspositionen etwas impulsiver sind. Wir neigen dazu, ein gewisses Selbstvertrauen, man könnte es Arroganz nennen, in einigen Führungsrollen zu sehen. Und diese Dinge haben sowohl gesunde als auch gefährliche Aspekte. Ja, ich will Vertrauen. Ja, ich will welche... Ich nannte es impulsiv, aber eine gewisse Handlungsorientierung. Ich will Leute, die ein bisschen ungeduldig sind. Ich möchte Menschen, die sich für... Oder mit Aufmerksamkeit einverstanden sind. Das ist alles in Ordnung, aber wenn man es zu weit treibt, kann man Herausforderungen haben.

Beth Almes: Ich denke, es dreht sich alles um den Abschluss. Eines der Dinge, die ich daran liebe, mit dir zu sprechen, Matt, ist, dass du die Perspektive von ... Die Hunderte von Führungskräften, mit denen Sie zusammengearbeitet haben, wissen, dass diese Dinge auf der ganzen Linie wahr sind. Uns das Gefühl geben, dass du sicherlich nicht der Einzige bist, wenn du das durchmachst. Aber ich möchte Sie ein wenig über Ihre eigene Erfahrung als Führungskraft befragen. Sie sind also ein Senior VP, was hat Sie daran überrascht, eine Führungskraft zu sein?

Matt Paese: Es ist immer interessant, wenn man das Mikroskop nach innen dreht und versucht, über seine eigene Reise nachzudenken. Und ich schätze die Frage, weil ich denke, dass ich anderen Führungskräften wahrscheinlich nicht unähnlich bin, die... Ich versuche, einen Sinn in dem zu finden, was ich tue, und ich denke, wir alle versuchen früher in unserer Karriere zu sagen: "Ich möchte diesen Unterschied in der Welt machen." Ich möchte diese wirklich wichtige Sache für Menschen oder für Gemeinschaften oder für was auch immer es ist, oder für das Geschäft, was auch immer es ist, geschehen lassen. Was auch immer dein Ding ist. Wir würden aus einem bestimmten Grund Karriere machen. Und ich denke, eines der Dinge, die eine Herausforderung darstellen, wenn man in eine höhere Führungsrolle kommt, besteht darin, die Verbindungen zwischen dem Grund, warum man tut, was man tut, und den Beweisen dafür zu finden, dass es tatsächlich passiert.

Und ich denke, wir müssen geduldig werden mit schrittweisen Fortschritten und wir müssen die Verbindungen finden zwischen, zum Beispiel, ich denke, das ist für viele Führungskräfte üblich, und ich werde mich selbst als Beispiel nehmen, da Sie gefragt haben. Ich denke, es ist manchmal kontraintuitiv, dass das, was ich jetzt tun sollte, anstatt alleine hinzugehen und an etwas zu arbeiten und es herauszufinden und eine Antwort in meinem eigenen Kopf zu finden, wahrscheinlich besser ist, wenn ich mich mit jemand anderem zusammensetze und ihn bitte, mir dabei zu helfen. Auch wenn es mich vielleicht verlangsamt oder auch wenn ich vielleicht nicht ganz Vertrauen in ihre Fähigkeit habe, es zu tun.

Meine Investition in das Wachstum und die Entwicklung anderer Menschen, auch wenn ich nicht sehen kann, wie sich das auswirkt, ist ein großes Warum, das ich habe. Was auch immer die Bedeutung ist, nach der ich suche, ich kann das im Moment nicht verbinden. Aber wenn ich mich zurücklehne und wirklich darüber nachdenke und versuche, die größtmögliche Investition in diese Sache zu tätigen, die ich tun werde, muss ich erkennen, dass, wenn ich einfach versuche, alles selbst zu machen und ich versuche, in meiner Ecke zu sitzen und es zu durchdenken und der Entscheider oder der Erfinder zu sein, Sei der Typ. In diesen Momenten werde ich wahrscheinlich meine Fähigkeit zerbrechen, das zu erreichen, was ich wirklich erreichen will.

Beth Almes: Eine der Lektionen, die ich gelernt habe, ist also, öfter um Hilfe zu bitten, als man es vielleicht früher getan hat, was definitiv kontraintuitiv zu dem ist, was ich gedacht hätte.

Matt Paese: Das ist eine perfekte Zusammenfassung. Es ist genau das Bitten um Hilfe und den Mut und die Einsicht, das zu erkennen, es ist wahrscheinlich eher ein Zeichen von Stärke, um Hilfe zu bitten, als ein Zeichen von Schwäche.

Beth Almes: Ich bin mir sicher, dass es beim Übergang in die Führungsposition viele Übergänge gegeben hat, sei es in Ihrer jetzigen Position oder in den Jahren zuvor. Gab es jemals einen Moment, der Sie einfach überrascht hat, eine Erfahrung, von der Sie dachten, dass dies ist... Du hast vorhin das Gefühl erwähnt, über deinen Kopf hinweg zu sein, oder diesen Moment der Transformation. Hattest du das irgendwann?

Matt Paese: Ich kann mich an eines der ersten Male erinnern, als ich vor einem Vorstand stand und wir eine Bewertung vorgenommen hatten. Es handelte sich um eine Produktionsfirma. Ziemlich großes Produktionsunternehmen, mehrere Milliarden Umsatz und kein riesiges Unternehmen, aber auch ein nicht unbedeutendes Unternehmen und Tausende von Mitarbeitern. Der Vorstandsvorsitzende schaute mich an und sagte: "Von den drei oder vier Kandidaten, die sie für den Posten des CEO hatten, wer ist Ihrer Meinung nach unser bester Kandidat?" Und ich erinnere mich, dass ich... In diesem Moment beziehen sich alle meine Antworten auf die Daten, die da waren.

Matt Paese: Ich wollte, dass sich alles um die Beweise dreht, und ich wollte mich nicht persönlich in diese Entscheidung einmischen, weil ich Angst hatte, eine unverantwortliche Entscheidung zu treffen oder die falsche zu treffen oder eine Bemerkung zu machen, dass jemand zu weit gehen würde. Ich wollte nicht unverantwortlich sein bei der Entscheidungsfindung, die ich sah, da wir das Privileg hatten, ein Teil davon zu sein, einen Standpunkt einzubringen und bei der Entscheidungsfindung zu helfen, aber ich war nervös wegen der Ernsthaftigkeit dieser Frage. "Welche Person ist die richtige Person?" Und ich wollte diese Frage nicht beantworten, aber ich wusste auch, dass ich vom CHRO gecoacht worden war, dass der Vorstand uns nicht als gute Coaches und Berater betrachten würde, wenn ich diese Frage nicht beantworten würde.

Beth Almes: Richtig, sie erwarten von Ihnen Antworten, ja.

Matt Paese: Sie suchen nach einer Antwort, das ist richtig. Und so erinnere ich mich, dass ich in diesem Moment wirklich darüber nachdenken musste, was die verantwortungsvollste Art ist, darüber zu sprechen. Und ich denke, die Botschaft für mich darin... Ihre Frage war, gab es einen Überraschungsmoment? Ich war überrascht, wie vorsichtig und vorsichtig man sein muss, um hilfsbereit und verantwortungsbewusst zugleich zu sein. Und wir als Führungsorganisation und Psychologen, die Messungen durchführen, sammeln Daten, die nicht jeder sammeln kann, und wir haben die Verantwortung, sie auf die richtige Weise zu präsentieren. Aber wir treten auch in einen Dialog ein. Wir schließen uns einer Geschichte an, die die Organisation von jemand anderem, die Karriere von jemand anderem, das Team von jemand anderem, das Geschäft von jemand anderem ist. Und in den Momenten, in denen wir beitreten, war die Überraschung für mich, wie vorsichtig wir sein müssen, um in diesen Situationen den richtigen Wert zu schaffen.

Beth Almes: Welchen Rat haben Sie also für andere, die sich auf ihre erste Führungsrolle vorbereiten? Wo fangen sie an und bereiten sie sich darauf vor, eine Führungskraft zu werden?

Matt Paese: Das mag abgedroschen klingen, aber es ist wirklich geplant, neben der Reise nach oben auch die Reise nach innen zu unternehmen. Ich finde es völlig in Ordnung und ehrlich gesagt ist es toll, wenn die Leute begierig auf die nächste Aufgabe sind. Ich erinnere mich an die Zusammenarbeit mit einem CEO in der Öl- und Erdölindustrie, der sagte: "Er wusste, dass er CEO werden wollte, als er sieben Jahre alt war." Ich weiß, dass ich noch nie jemanden getroffen hatte, der so früh Bescheid wusste.

Beth Almes: Jeder Siebenjährige hier denkt sich: "Ich muss ein Öl-CEO werden."

Matt Paese: Ich weiß, ich weiß, und er hatte weder eine Mutter noch einen Vater, die CEO waren. Es war nicht so, dass es ein Familienmitglied gab, er wusste es einfach. Und das ist großartig, denke ich, wenn man diese berufliche Klarheit hat und weiß, was man will, ist das großartig. Ehrgeiz ist also nichts Schlechtes, aber ich denke, dass Ehrgeiz ohne Selbstbeobachtung gefährlich sein kann. Und deshalb ist mein Rat an die Menschen, dass die besten Führungskräfte, nicht nur CEOs, sondern wenn Sie eine Führungsrolle anstreben und einen großen Einfluss auf die Arbeit haben wollen, die wir geleistet haben, und auf all die Führungskräfte, die wir gesehen haben, es steht außer Frage, dass diejenigen, die sich am effektivsten und rigorosesten mit Selbstbeobachtung beschäftigt haben, um herauszufinden, wer ich bin, Warum mache ich das? Was wird wahrscheinlich passieren, wenn ich mich als Führungskraft anstrenge, im Guten wie im Schlechten? Die Menschen, die das tun, haben die besten Führungserfahrungen. Ich denke, sie haben die erfüllendsten und die mit der größten Wirkung.

Beth Almes: Vielen Dank. Das ist sehr hilfreich und... Nun, vielleicht nicht hilfreich, weil ich denke, dass die Reise nach außen viel einfacher ist als die nach innen.

Matt Paese: Ich denke, Sie haben wahrscheinlich Recht.

Beth Almes: Vielen Dank, Matt, das war wirklich hilfreich, um mehr darüber zu erfahren, wie man eine Führungskraft wird und wo sich das auf unseren Karrierewegen befindet. Für diejenigen unter Ihnen, die zu unseren Zuhörern gehören und darüber nachdenken, eine Führungskraft zu werden, ist es ein harter Weg, der vor ihnen liegt. Bereiten Sie sich darauf vor... Ich denke, schauen Sie nach innen, bevor es nur um die äußere Leistung geht. Danke, Matt, dass du heute bei uns bist und danke euch allen, dass ihr heute einen Teil eurer Zeit mit uns verbracht habt. Das ist Beth Almes, die Sie daran erinnert, dass jeder Moment der Führung zählt.