Stand der Führungskräfteentwicklung

Führung ist schwierig

Um es gleich vorweg zu nehmen: Führung ist ein harter Job. Und es wird immer schwieriger. Unternehmen haben derzeit mit der Bindung von Mitarbeitenden, höheren Erwartungen der Mitarbeitenden, hybriden Arbeitsplätzen und Homeoffice, höherer Arbeitsbelastung und vielem mehr zu kämpfen, und Führungskräfte tragen die Hauptlast dieser Herausforderungen.

Aber angesichts dieser Herausforderungen sind viele Methoden zur Unterstützung und Entwicklung von Führungskräften nicht mehr haltbar.

Tatsächlich hat die Studie „Prognosen der globalen Führung“ von DDI, die seit zwei Jahrzehnten Trends und Herausforderungen im Bereich Führung untersucht, eine alarmierende Entwicklung aufgedeckt. In der jüngsten Prognose bewerteten nur 23 % der Führungskräfte ihre Führungskräfteentwicklung als qualitativ hochwertig, ein deutlicher Rückgang gegenüber früheren Prognosen. In den meisten Branchen ist dieses niedrige Kundenfeedback-Ergebnis Anlass zu großer Sorge.

Wir wissen Folgendes über den aktuellen Stand der Führungskräfteentwicklung:

• Führungskräfte fühlen sich auf die Herausforderungen ihrer Rollen nicht vorbereitet.
• Unternehmen haben Schwierigkeiten, guten Führungskräftenachwuchs zu finden und zu entwickeln.
• Führungskräfte auf allen Ebenen fühlen sich zunehmend überfordert, verwirrt und gestresst von ihrer Rolle.
• Führungskräfte haben nicht genug Zeit, um sich der Weiterentwicklung zu widmen. Sie müssen sich stets auf die im jeweiligen Moment angemessene Entwicklung konzentrieren.
• Während die Personalabteilungen mehr Entwicklungsmöglichkeiten bieten möchte, fällt es ihnen schwer, die Zeit und die Ressourcen dafür zu finden, sowohl innerhalb ihrer eigenen Abteilungen als auch bei den Führungskräften.

Wenn Sie in Ihrem Unternehmen mit diesen Problemen zu kämpfen haben, dann sind Sie damit nicht allein. Wenn wir mit unseren Kunden über den aktuellen Stand der Führungskräfteentwicklung sprechen, sprechen sie über die gleichen Probleme. Aber aufbauend auf unserer Erfahrung in der Zusammenarbeit mit unseren Kunden, die auf diesem Gebiet zu den Spitzenfachkräften zählen, haben wir einige grundlegende Prinzipien entwickelt, die Ihnen helfen können, nachweisbare Fortschritte bei der Bewältigung dieser Herausforderungen zu erzielen.

Das Pendel der Führungskräfteentwicklung

Die meisten HR- und Ausbildungsfachkräfte sind sich der Unzulänglichkeiten von Programmen zur Führungskräfteentwicklung bewusst. Darüber hinaus sind sich die meisten einig, was ein Programm erfolgreich machen würde.

Aber obwohl sie sich in der Theorie gut auskennen, haben sie oft Schwierigkeiten, ihre Vision zum Leben zu erwecken. Tatsächlich deuten Daten, die im Harvard Business Review veröffentlicht wurden, darauf hin, dass nur 10 % der jährlichen Ausgaben von 200 Milliarden US-Dollar für die betriebliche Aus- und Weiterbildung in den USA konkrete Ergebnisse liefern.  

Bei DDI stellen wir einige dieser unterschiedlichen Ansätze für die Führungskräfteentwicklung, die über ein breites Spektrum verteilt sind, mit einem Pendel dar, das zwischen den Extremen auf beiden Seiten schwingt. Auf der linken Seite denken wir an sehr traditionelle Ansätze: persönliches, hochgradig strukturiertes Gruppenlernen im Klassenzimmer. Auf der rechten Seite gibt es mehr frei fließende Ansätze: unstrukturiertes, selbstgesteuertes, weitgehend digitales Microlearning. Und natürlich gibt es mehrere Methoden, die irgendwo dazwischen liegen.

HR- und L&D-Teams, die mit begrenzten Ressourcen arbeiten, haben das Gefühl, dass sie sich für einen Ansatz entscheiden müssen, was das Pendel oft in eines der beiden Extreme treibt.

Vor der Pandemie wünschten sich viele Unternehmen beispielsweise nur traditionellen Präsenzunterricht. Aber die Pandemie hat die meisten Präsenzprogramme zum Erliegen gebracht.

Einige reagierten, indem sie die Entwicklung ganz stoppten und das Programm an Schwung verlor. Andere gingen in das andere Extrem des Pendels und gaben den strukturierten Ansatz auf, um Führungskräften Zugang zu Online-Lernbibliotheken zu geben, die sie selbst besuchen können.

Natürlich war keiner der beiden Ansätze zufriedenstellend.

Unternehmen, die die Pandemie besser überstanden hatten, verfügten über die Ressourcen, um ihre Bemühungen zu diversifizieren und beide Seiten des Pendels je nach den organisatorischen und individuellen Bedürfnissen der Lernenden zu nutzen. Zum Beispiel könnten sie benutzerdefinierte virtuelle Klassenzimmerkurse für ausgewählte, zentrale Personengruppen erstellt und gleichzeitig Online-Kurse angeboten haben, um den Lernenden in Echtzeit Zugriff auf Inhalte zu ermöglichen, wenn sie eine Führungsherausforderung lösen.

Die Mitte finden: Eine einheitliche Führungssprache

Während Unternehmen auf dem Pendel hin und her schwingen, haben sie oft Schwierigkeiten, Inhalte zu beschaffen, die den verschiedenen Modalitäten, Ansätzen und Zwecken zu unterschiedlichen Zeitpunkten entsprechen. In vielen Fällen müssen sie Materialien kombinieren, die intern mit mehreren Anbietern erstellt wurden.

Dies kann dazu führen, dass Führungskräfte widersprüchliche Botschaften erhalten. Inhalte zur Führungskräfteentwicklung aus verschiedenen Quellen haben wahrscheinlich unterschiedliche zugrunde liegende Führungsphilosophien, -ansätze und -lösungen. Und das könnte zu einem Sammelsurium von Führungsmodellen und somit gelehrtem Führungsverhalten führen.

Wenn Unternehmen versuchen, eine breite Palette von Lernoptionen anzubieten, müssen sie sicherstellen, dass sie dies mit einer klar definierten Führungssprache und -kultur machen. In diesem Leitfaden zeigen wir Ihnen, wie Sie eine breite Palette von Lernmodalitäten und -tools nutzen und sie gleichzeitig mit einer leistungsstarken Grundlage verbinden können, die Ihre Führungskultur definiert und Ihre zentralen Geschäftsziele erfüllt.

Mit den Führungskräften in Bewegung sein

Es kann schwierig sein, eine einzigartige Führungssprache und -kultur zu schaffen, wenn man das Gefühl hat, dass das Pendel außer Kontrolle gerät und man sich ständig anpassen muss, um fortzubestehen. Aber wir müssen ab sofort auf ständige Änderungen vorbereitet sein und uns gemeinsam mit unseren Führungskräfte bewegen.

In diesem Leitfaden werden wir über die Gestaltung von Führungserfahrungen sprechen, die Ihren Führungskräften in kritischen Führungsmomenten begegnen.

Diese Momente können transformativ sein, wie z. B. das Erlernen einer neuen Rolle oder die Entwicklung von Strategien, um eine neue Geschäftspriorität zu erreichen. Wir nennen dies Makromomente, und sie treten auf, wenn Führungskräfte brandneue Fähigkeiten erlernen müssen (und zwar schnell!), um im Job erfolgreich zu sein. Wahrscheinlich brauchen sie in diesen Momenten auch Hilfe von anderen – sei es beim Coaching, Peer-Feedback oder bei Übungen.

Die andere Art von kritischen Führungsmomenten sind Mikromomente. Diese Herausforderungen treten während eines typischen Arbeitstages auf. Dazu gehören Situationen wie schwierige Gespräche über Leistungen, die Lösung von Teamkonflikten und sogar informelle Gespräche mit direkt unterstellten Mitarbeitenden. Auch wenn diese kurzen Momente zu diesem Zeitpunkt unbedeutend erscheinen mögen, können sie einen tiefgreifenden Einfluss auf das Engagement und die Leistung ihres Teams haben.

Im Mittelpunkt einer effektiven Führungskräfteentwicklung steht die Verpflichtung, Führungskräfte in Bewegung zu unterstützen, sowohl in den großen als auch in den kleinen Momenten der Führung. Sie machen die Führungskräfteentwicklung nicht zu „noch etwas anderem“, das Führungskräfte tun müssen. Sie machen die Führungskräfteentwicklung zu einer Arbeitsweise.

Machen Sie Entwicklung zu einer Arbeitsweise

Wie können Sie damit beginnen, Entwicklung zu einer Arbeitsweise zu machen? Hier sind einige grundlegende Prinzipien, die Ihrer Strategie zugrunde liegen sollten:

1. Die Führungskräfteentwicklung muss ein karrierebegleitendes Unterfangen ständiger Verbesserung sein, kein einmaliges Ereignis.
2. Die Entwicklung muss auf die Bedürfnisse der Führungskräfte zugeschnitten sein, um die Effektivität der Zeit, die sie in ihre Entwicklung investieren, zu optimieren.
3. Die Führungskräfteentwicklung muss sowohl proaktiv sein, um die allgemeinen Fähigkeiten der Führungskräfte aufzubauen, als auch just-in-time, um sie bei der Bewältigung spezifischer Herausforderungen zu unterstützen.
4. Entwicklung kann nicht nur theoretisch sein. Führungskräfte müssen in der Lage sein, ihre neuen Fähigkeiten am Arbeitsplatz auf eine Weise anzuwenden, die für andere beobachtbar ist.
5. Die Führungskräfteentwicklung muss auf die aktuellen Bedürfnisse von Führungskräften anwendbar sein, damit sie in ihrem Fokus steht und umgesetzt wird.

Es mag entmutigend erscheinen. Aber die Führungskräfteentwicklung ist von grundlegender Bedeutung für den Erfolg des gesamten Unternehmens. Mit einem durchdachten Ansatz können Sie beachtliche Fortschritte zur Verbesserung der Führungsqualität in Ihrem Unternehmen machen.

Führungskräfteentwicklung zu jedem Zeitpunkt

Wenn Sie diesen Leitfaden lesen, bitten wir Sie, die Idee des Pendels im Hinterkopf zu behalten. Stellen Sie sich einige wichtige Fragen:

• Wie helfen Sie Ihren Führungskräften, Entwicklung zu einer Arbeitsweise zu machen? Helfen Sie ihnen, wichtige Führungsqualitäten zu entwickeln und zu üben, und bieten Sie ihnen Entwicklung auf Abruf, um ihre aktuellen Bedürfnisse zu erfüllen?
• Bieten Sie Konsistenz (d. h. Modelle, zugrunde liegende Prinzipien, Verhaltensbeispiele usw.) für alle Ihre Entwicklungsansätze? Haben Sie einen zentralen Ansatz, der eine einheitliche Führungssprache und -kultur für alle Ihre Führungskräfte schafft?
• Wie bauen Sie die beruflichen Laufbahnen und das Leistungsvermögen von aufstrebenden Führungskräften auf? Haben Sie einen stetigen Fluss von Nachwuchstalenten?