Stellen Sie mithilfe der verhaltensbasierten Interviewführung Top-Talente ein

Als eines der führenden Krankenhäuser in den Vereinigten Staaten hat NewYork-Presbyterian (NYP) die Rekrutierung von Talenten immer als oberste Priorität angesehen, insbesondere angesichts des hart umkämpften New Yorker Talentmarktes. Aber als COVID-19 im vergangenen Jahr New York City heimsuchte, stieg die Nachfrage nach Mitarbeitern sprunghaft an und Kompetenzen wie Belastbarkeit, Einfallsreichtum, Inklusion und mehr wurden noch wichtiger. Das Krankenhaus stellte schnell auf einen Prozess um, um Top-Talente mit verhaltensorientierten Vorstellungsgesprächen einzustellen.

In diesem Webinar berichtet NewYork-Presbyterian, wie das Unternehmen seinen Ansatz für Einstellungen und Vorstellungsgespräche schnell verändert hat, selbst als das Krankenhaussystem am anfälligsten war. David Crawford, Vice President und Head of Talent Acquisition bei NYP, gibt Tipps und Best Practices aus der Praxis für den Umstieg auf ein verhaltensorientiertes Interviewsystem.

Erfahren Sie mehr über das verhaltensbasierte Interviewsystem T argeted Selection® von DDI. 

Abschrift:

Beth Gillen:

Hallo zusammen, und willkommen zum heutigen Webinar, Einstellung während einer Krise, Vorstellungsgespräch für Amazing. Unsere heutigen Referenten sind David Crawford von NewYork-Presbyterian und Jill Low von DDI. Wir entschuldigen uns im Voraus für eventuelle Hintergrundgeräusche oder technische Schwierigkeiten, da wir alle aus den Vereinigten Staaten zu Ihnen kommen.

Bevor wir nun beginnen, lassen Sie uns ein paar Haushaltsarbeiten durchgehen. Wenn Sie es noch nicht getan haben, verwenden Sie bitte Chrome als Browser, um eine optimale Anzeige zu gewährleisten. Der Link, den Sie heute verwendet haben, kann erneut aufgerufen werden, um dieses Webinar auf Abruf anzusehen. Die ON24-Webinar-Konsole ist vollständig anpassbar, sodass Sie die Größe oder Verschiebung der Fenster nach Belieben ändern können, und Sie können mit uns interagieren und zusätzliche Inhalte mit den Widgets anzeigen, die Sie auf Ihrem Bildschirm sehen. Dazu gehören auch die Folien des heutigen Webinars. Lassen Sie uns Jill hereinholen, um unseren besonderen Gast vorzustellen und die Diskussion in Gang zu bringen.

Jill Low: 

Vielen Dank. Herzlich willkommen. Ich möchte Ihnen meinen Co-Moderator David Crawford vorstellen. David hat mehr als fünf Jahre bei NewYork-Presbyterian gearbeitet und zuvor mit angesehenen Organisationen wie BlackRock, MasterCard und Goldman Sachs zusammengearbeitet. Bei NewYork-Presbyterian ist David für die Leitung von Talentakquisestrategien und -abläufen verantwortlich, einschließlich Personalplanung, Rekrutierung, Bindung und Beschäftigung, Branding und Marketing.

Ich persönlich kann sagen, dass David eines der besten Talentakquise-Teams aufgebaut hat, mit denen ich das Vergnügen hatte, zusammenzuarbeiten. Und es ist wirklich ihr Engagement für NewYork-Presbyterian, seine Kulturen, Führer und letztendlich Patienten, die die Geschichte geschaffen haben, die David und ich teilen werden. David, kannst du uns ein wenig über NewYork-Presbyterian erzählen?

David Crawford:

Sicher. Ich freue mich sehr, dass ich das heute mit dir machen kann, Jill. Sie sind bei uns sicher kein Fremdwort. Wir haben uns mit Ihnen und DDI zusammengetan, um einen integralen Bestandteil der Interviewerfahrung und -prozesse von NYP zusammenzustellen, und wir werden ein wenig darüber sprechen. Zunächst einmal aus der Perspektive des Bewerbers in Bezug auf das NewYork-Presbyterian Hospital, wer sind wir? Nun, der erste Abschnitt, den Sie auf dieser Folie bemerken werden, ist, dass wir die Nummer eins in New York sind, seit 20 Jahren in Folge und die Nummer vier im ganzen Land. Das geht aus dem US News and World Report hervor.

Aus der Sicht eines Kandidaten, und wir sind ziemlich stolz auf unsere Candidate Experience, waren wir einer der Gewinner des CandE Award, der Candidate Experience in ganz Nordamerika, unter 55 Gewinnern hier auf dem Kontinent. Die andere Sache, die bei NewYork-Presbyterian sehr wichtig ist, ist, dass es nicht nur um unsere 10 Krankenhäuser geht, die wir haben. Wir sind mit zwei medizinischen Fakultäten verbunden, mit Weill Cornell Medicine und dem Irving Medical Center der Columbia University.

Der letzte Punkt, den ich kommentieren wollte, ist, was unsere Mitarbeiter über NewYork-Presbyterian sagen und warum es ein großartiger Arbeitsplatz ist. Ich bin wirklich stolz darauf, dass wir im vergangenen Jahr 2021 laut Glassdoor zu den 100 besten Arbeitgebern gehörten.

Jill Low:

Verblüffend. Danke, David. Jetzt, wo wir ein wenig über NewYork-Presbyterian gehört haben, möchten wir Sie auch dazu bringen, sich zu engagieren und ein wenig über diejenigen von Ihnen zu erfahren, die sich uns anschließen. Wenn Sie es also noch nicht getan haben, sehen Sie gleich eine Umfragefolie. Wir würden also gerne ein wenig darüber erfahren, warum Sie zu uns kommen und was Sie in Ihrem Vorstellungsgespräch verbessern möchten.

Jill Low:

Es sieht so aus, als hätten wir eine gute Verteilung, aber definitiv einen Anstieg der Einstellung, wir erwarten einen Einstellungsschub. Das ist großartig. Das macht Sinn.

David Crawford:

Das ist erstaunlich. Wir erleben jetzt definitiv einen Einstellungsschub, insbesondere nach der COVID-Krise für uns. Aber wir haben auch gesehen, dass, als sich die Dinge veränderten, und ich werde ein wenig darüber aus der COVID-Erfahrung sprechen, unsere Fähigkeiten, die Fähigkeiten der Interviewer, nicht einmal das waren, wonach wir suchten. Aber die Antwort, die ich hier geben muss, ist all das oben genannte. Das ist einer der Hauptgründe, warum wir uns einen neuen Kurs ausgedacht haben. Wie auch immer, hier gibt es sehr interessante Statistiken, die auftauchen. Ich bin nicht überrascht zu sehen, dass 30 % es getan haben, wir müssen uns mit Vorurteilen in Vorstellungsgesprächen befassen, und wir werden auch ein wenig darüber sprechen.

Jill Low:

ja. Was ich an der Verteilung mag, zu deinem Punkt, David, ja, das sind gute Neuigkeiten, wir werden über so ziemlich all diese Dinge sprechen.

David Crawford:

Genau.

Jill Low:

Kannst du uns ein bisschen mehr darüber erzählen, was dich dazu bewogen hat, diesen Prozess zu verfolgen, David?

David Crawford:

Sicher. Nun, wir sind ein Krankenhaus, also müssen wir uns auf die Patientenerfahrung und dann auf die Talente konzentrieren. Unabhängig davon, ob es sich um ein Krankenhaus handelt oder nicht, sucht ein Personalvermittler nach Feedback vom Interviewer, und nichts ist schlimmer, als Ja, vielleicht oder nicht wirklich zu bekommen. Das sagt uns nichts. Daher wollten wir sicherstellen, dass wir einen konsistenten Prozess zur Bewertung von Kandidaten sowohl intern als auch extern haben. Es gab einen geschäftlichen Grund, warum wir dieses Programm zusammengestellt haben: Interviewing for Amazing. Das war vor ein paar Jahren. Wir bauten eine hochmoderne ambulante Einrichtung, das ist das David H. Koch Center, das ich hier auf diesem ersten Bild hervorgehoben habe. Und dann ging es schließlich zu einer stationären Behandlung für unser Cohen Hospital For Women and Newborn.

Was wir tun wollten, war, die Patientenerfahrung mit den Talenten zu verknüpfen, von denen erwartet wird, dass sie diese Erfahrung liefern, und uns auf die Verhaltensweisen des Wie und des Was zu konzentrieren. Und wir wollten sicherstellen, dass unsere Interviewer die Vorstellungsgespräche dafür angemessen führen, nicht nur für die Frage, ob Sie die technischen Fähigkeiten haben, sondern auch, wie Sie die Arbeit erledigen, die Sie tun. Damit schickten wir eine Reihe von Interviewern durch. Es lief sehr gut, aber das letzte Jahr war ein sehr herausforderndes Jahr. Und ich denke, etwas, das ich kürzlich von der Society for Healthcare gelesen habe... Tut mir leid, ich stolpere über meine Worte. Epidemiology of America hatte ein Zitat, das dort stand. Was sie sagten, ist, dass "es einen tiefgreifenden sozialen Schock gab, der jeden Aspekt der Gesellschaft durchbrach und neu ordnete".

Damit gab es einige Dinge, die ich auf dieser speziellen Folie hervorheben wollte. Nur um einen Eindruck davon zu bekommen, wie COVID im März und April letzten Jahres war: Mitte März hatten wir 100 Patienten pro Tag, am nächsten Tag waren es 100 Patienten. Es ging so weiter, bis wir schließlich einen Höchststand von 2,500 stationären COVID-positiven Menschen erreichten.

Jill Low:

Beeindruckend.

David Crawford:

Darüber hinaus hatten wir etwa 750 auf unserer Intensivstation, die meisten von ihnen an Beatmungsgeräten. Nur damit Sie es wissen: In unserem gesamten Unternehmen haben wir etwa 450 Intensivbetten. Also mussten wir Zimmer nehmen, die stationäre Betten waren, keine Intensivstationen, und wir mussten die Dinge ändern. Die Menschen mussten einfallsreich sein, sie mussten wissen, wie sie mit Mehrdeutigkeiten umgehen können. Sie mussten sich mit dem ständigen Wandel auseinandersetzen, den Status quo aufrütteln, Silos aufbrechen und als Team zusammenarbeiten.

Was wir gesehen haben, ist, dass es diese neuen Kompetenzen gab, die sich entwickelt haben, damit wir auf die Bedürfnisse unserer Patienten eingehen können. Deshalb haben wir uns mit der Talententwicklung zusammengetan, um herauszufinden, was diese Kompetenzen sind, und genau diese Kompetenzen sind jetzt in unseren Leistungsbeurteilungsprozess eingebettet. Aber damit wollten wir sicherstellen, dass wir uns diese Kompetenzen ansehen und sie in unseren Kurs "Interviewing for Amazing" integrieren.

Voreingenommenheit verstehen. Wir haben von unbewussten und bewussten Vorurteilen gehört. Das Bewusstsein ist geprägt von Erfahrungen, Vorurteilen, die Menschen haben können. Unbewusst ist ein Mangel an Verständnis, ein Mangel an Bewusstsein. Es registriert einfach nicht, dass Sie diese Vorurteile haben. Wir wollten also sicherstellen, dass Voreingenommenheit die Entscheidung, die für den Kandidaten getroffen werden sollte, nicht beeinflusst oder beeinflusst. Ich gebe Ihnen ein Beispiel, ein einfaches, nur um einen Punkt zu veranschaulichen. Ich kenne Jill, ich sehe ihren Namen, J-I-L-L. Ich weiß, wie man den Namen Jill ausspricht, wenn ich ihn sehe. Aber was würde passieren, Jill, wenn du deinen Namen G-Y-L buchstabieren würdest? Okay, es ist ungewohnt für mich. Interessant. Aber es könnte mich dazu bringen, zu denken: "Woher kommt dieser Name? Was ist sein Ursprung? Ist das ein ethnischer Name?"

Nun, das ist nicht richtig. Und weißt du was, wenn ich Jill sehe, J-I-L-L, kommen diese Fragen nicht auf, und es versucht zu beeinflussen, wie ich versuche, eine Bindung zu Jill aufzubauen und mich mit ihr zu verbinden. Aber gleichzeitig sagen wir auch, dass ich Jill kenne, J-I-L-L. Es könnte der Name meiner lieben Großmutter sein. "Oh, es ist der Halo-Effekt. Sie muss ein wunderbarer Mensch sein, wegen des Namens Jill. Oder es könnte sein, dass der Erzfeind

Jill Low:

Natürlich ist sie das.

David Crawford:

Genau. Es könnte diese Nemesis-Nachbarin von mir sein, die mir auf die Nerven geht, weil ihr Hund jeden Tag auf meinem Rasen arbeitet. Die Idee ist, dass man sich nicht in diesen Dingen verfangen und sich wirklich darauf konzentrieren kann, was diese Kompetenzen sind. Voreingenommenheit beiseite, soziale Distanzierung. Wir können keinen Workshop veranstalten. Wir konnten keinen Workshop veranstalten, bei dem eine große Gruppe von Menschen in einem Raum saß. Das ist nicht möglich, wenn es um Social Distancing geht. Und darüber hinaus brauchten wir eine höhere Effizienz bei der Verwaltung des Programms. Wir konnten es nicht untergehen lassen. Niemand hat heutzutage einen einstündigen Zeitblock, in einem Raum zu sitzen und einen Workshop zu haben. Außerdem wollten wir die Reisezeit verkürzen. Das war früher immer notwendig, als wir Leute versammelt haben. Und auch durch die Technologie wollten wir sicherstellen, dass wir mehrere Standorte schnell und einfach schulen können, damit es mühelos geht. Hast du noch andere Gedanken dazu, Jill?

Jill Low:

Danke, David. Nein, es ist eine gute Gesamtbeschreibung dessen, was diesen Wechsel von einem halben Tag persönlich zu einer wirklichen Neuvorstellung davon angetrieben hat, wie der Prozess oder das Vorstellungsgespräch für Amazing in Zukunft aussehen würde. Vielen Dank dafür. Kehren wir also zum Publikum zurück. Diesmal, für unsere eigentliche letzte Umfragefrage, haben Sie uns mitgeteilt, warum Sie beigetreten sind, aber David und ich sind neugierig, wie Sie bewerten würden, denn der Kern dessen, worüber wir sprechen, ist das Interviewen und der Aufbau von Selbstvertrauen und Kompetenz in Interviewfähigkeiten. Wie würden Sie die allgemeinen Fähigkeiten Ihrer derzeitigen Manager in Vorstellungsgesprächen einschätzen?

David Crawford:

Ich frage mich, wie die Ergebnisse aussehen würden, wenn wir Manager bitten würden, ihre eigenen Erfahrungen zu bewerten, wie Sie Ihrer Meinung nach als Interviewer sind. Ich bin mir sicher, dass wir zu ganz anderen Ergebnissen kommen würden.

Jill Low:

Halte diesen Gedanken fest. Vielleicht teile ich das gleich.

Alles klar. Schau dir das an. Es sieht also so aus, als ob es größtenteils ziemlich gut ist, etwas Raum für Verbesserungen gebrauchen könnte, oder ein wenig rau an den Kanten. Nur wenige waren großartig, und ein paar sind es, ich liebe es, welche Fähigkeiten sich Manager im Laufe der Zeit ausdenken.

David Crawford:

Das überrascht mich nicht, denn viele Unternehmen, seien wir realistisch, haben bereits einen Interviewkurs, der sich auf verhaltensbezogene Interviews konzentriert, aber es gibt immer Raum für Verbesserungen. Deshalb muss man, vor allem, weil es sich um neue Kompetenzen handelt, die Dinge auffrischen, anders angehen. Sie können ein Vorstellungsgespräch nicht mehr auf die gleiche Weise führen wie zuvor. Daher bin ich nicht überrascht, diese Ergebnisse zu sehen.

Jill Low:

Ich auch nicht. Und vor allem, da Sie sich entschieden haben, einen Tag Ihrer Zeit zu opfern, um sich uns anzuschließen, oder eine Stunde Ihrer Zeit, den ganzen Tag. David erwähnte vorhin, was würden die Manager sagen? Deshalb wollte ich eigentlich ein wenig recherchieren. DDI hat eine halbjährliche Global Leadership Forecast, die wir durchführen, die größte Führungsstudie ihrer Art. Wir hatten mehr als 15,000 Führungskräfte, die an dieser neuesten Studie teilgenommen haben. Was für mich wirklich faszinierend und schockierend war, war, dass nur 14 % dieser Führungskräfte angaben, dass sie von ihren Einstellungsentscheidungen überzeugt waren. 14%. Das war die am schlechtesten bewertete Fähigkeit von allen, nach denen wir sie gefragt haben. Also Dinge wie Kommunikation, Coaching, sogar die Vorbeugung von Burnout oder die Führung virtueller Teams, von denen wir wissen, dass sie heiße Themen und Dinge waren, mit denen Führungskräfte im letzten Jahr zu kämpfen hatten. Das Vertrauen in Einstellungsentscheidungen war der Tiefpunkt.

David Crawford:

Das ist besorgniserregend. Das ist besorgniserregend, denn die Einstellung kann ein teurer Fehler sein, vor allem, wenn es sich um einen unglücklichen Fehler handelt. Damit meine ich, dass es nicht funktioniert. Dass die Person innerhalb des ersten Jahres geht. Und das ist bedauerlich, denn das bedeutet, dass entweder wir einen Fehler gemacht haben, oder dass Sie einen Fehler gemacht haben, und das ist nicht optimal. Ich verstehe, dass Dinge aus persönlichen Gründen passieren, aber wenn es an der Passung liegt oder daran, dass man die Kultur oder die Verantwortlichkeiten nicht wirklich versteht, ist das traurig und könnte hoffentlich vermieden werden.

Jill Low:

Absolut.

David Crawford:

Darauf aufbauend haben wir diesen Kurs zusammengestellt, und hier ist ein paar Rückmeldungen. "Ich kann Menschen beibringen, wie man eine Krankenschwester ist, aber ich kann niemandem beibringen, wie man fürsorglich und mitfühlend ist, wie man Teamarbeit hat oder sich engagiert." Warum ist es so wichtig, ein guter Interviewer zu sein? Das liegt daran, dass Sie nur eine begrenzte Zeit haben, um diese sehr wichtige Entscheidung zu treffen. Selbst in Reality-TV-Shows, in denen Sie eine Braut oder einen Bräutigam finden möchten, haben Sie mehr als 30 Minuten Zeit, um diese Entscheidung zu treffen. Was wir also tun wollen, da Sie nur diese begrenzte Zeit haben, ist, den Menschen den richtigen Weg beizubringen, diese effektiv zu nutzen. Also, wie gehen wir damit vor?

Jill Low:

David, das erinnert mich, ich weiß, dass eine meiner Kolleginnen mir einmal gesagt hat, dass sie eine andere Entscheidung getroffen hätte, wenn sie vor ihrem ersten Ehemann Targeted Selection gehabt hätte.

David Crawford:

Okay. Da gehen wir jetzt nicht hin. Aber wir werden wirklich weitermachen, Jill.

Jill Low:

Aber wie können wir, David erwähnte so etwas wie Fürsorge und Mitgefühl, dafür einstellen? Der erste Schritt besteht darin, herauszufinden, wie Erfolg aussieht. Nicht Erfolg im Allgemeinen, sondern Erfolg für Ihr Unternehmen und die Regeln für das, was Sie einstellen. Wir nennen das das Erfolgsprofil, und es hat vier Quadranten. Was wir wissen wollen, um wirklich diese ganzheitliche Sicht zu bekommen und in der Lage zu sein, diese gute Entscheidung zu treffen, ist, was wissen die Menschen? Vielleicht liegt das an ihrer Ausbildung, ihrer Schulbildung, ihrem Abschluss. Was haben sie getan? Was sind das für Erfahrungen? Was sind die Verhaltenskompetenzen, die sie mitbringen? Und schließlich ihre persönlichen Eigenschaften oder Motivationen.

Die Organisationen, mit denen ich zusammenarbeite, sagen mir oft, und Sie werden es dort sehen, ist, dass wir dazu neigen, für die Dinge auf der Linken einzustellen. Das sind die Dinge, die leicht zu beurteilen sind, direkt aus dem Lebenslauf oder Lebenslauf, was Menschen in ihren Erfahrungen, ihrer Ausbildung oder ihrem anderen Hintergrund getan haben. Aber wenn es nicht klappt, so David, und Leute gefeuert werden oder die Organisation verlassen, hat das mehr mit dem Recht zu tun. Deshalb stellen wir zu oft für die Linke ein und feuern für die Rechte. Worauf es wirklich ankommt und auf das David anspielte, ist das Verhalten. Wie können wir wirklich einschätzen und in das Vorstellungsgespräch hineinziehen und unsere Entscheidung einbeziehen, nicht nur als Wissen und Erfahrungen, sondern auch als die Verhaltensweisen, die am Arbeitsplatz so wichtig sind?

Wir verwenden verhaltensbasierte Interviews als unseren Prozess. Sobald wir also das Erfolgsprofil identifiziert haben, verwenden wir verhaltensbasierte Interviews. Offensichtlich ist ein Kernprinzip davon, dass vergangenes Verhalten zukünftiges Verhalten vorhersagt. Wenn wir vorhersagen wollen, wie sich jemand verhalten wird... Nur zu, David.

David Crawford:

Ich wollte sagen, Jill, was daran so wichtig ist, ist, dass es nicht darum geht, wie du etwas tun würdest, sondern darum, wie du etwas getan hast, damit du eine echte Diskussion über diese spezifische Situation führen kannst.

Jill Low:

Das stimmt. Sie werden sich daran erinnern, dass wir Ihren Führern in der Sitzung gesagt haben, dass sie sich aus dem Wald heraushalten sollen.

David Crawford:

Halten Sie sich vom Wald fern.

Jill Low:

Denn das sagt uns nicht wirklich, ja. Um sicherzustellen, dass wir diese Beispiele für vergangenes Verhalten wirklich erhalten. Und wenn wir darüber nachdenken, was ein robustes Interviewsystem ausmacht, wissen wir, dass Manager wirklich nicht von Natur aus gute Interviewer sind. Es ist nicht so, dass wir an dem Tag, an dem wir befördert wurden, aufwachen und plötzlich die Fähigkeiten haben, ein Vorstellungsgespräch führen zu können. Und deshalb müssen wir wirklich diesen Rahmen oder Prozess bereitstellen, um sie auf eine Weise zu führen, die sich sowohl auf das Sammeln von Verhaltensdaten als auch auf die Bereitstellung einer großartigen Erfahrung für den Kandidaten konzentriert. Wir glauben also, dass es sowohl die Kunst ist, als auch Dinge wie ein positiver Eindruck, das Sammeln von Informationen und ein motivierender Anfall. Die Kunst des Interviews und dann auch die Wissenschaft. Und ich werde als nächstes ein wenig über beides sprechen, aber das sind die Teile, die wir zusammenbringen wollen, um wirklich sicherzustellen, dass wir einen soliden Prozess haben.

Wir haben also auf die gezielte Selektion angespielt, und wir werden in einer Minute speziell über den NewYork-Presbyterian-Prozess sprechen, aber er setzt sich in Wirklichkeit aus zwei Kräften zusammen, die sich mit dieser Kunst und Wissenschaft auseinandersetzen. Die Kunst besteht darin, dass wir uns Dinge wie den Aufbau einer Beziehung und das Management des Interviews ansehen. Gerade jetzt ist es keine Einbahnstraße, oder? Wir führen ein Vorstellungsgespräch mit dem Kandidaten und versuchen, Informationen zu erhalten, aber der Kandidat trifft auch eine Entscheidung. Diese Candidate Experience ist nur deshalb entscheidend, weil sie sich auch auf die Marke des Unternehmens auf dem Markt, Verhaltensfragen, eine Star-Antwort und die Motivation auswirkt.

Und dann gibt es noch die Wissenschaft, die wirklich auf den wissenschaftlichen Aspekt eingeht, warum gezielte Selektion funktioniert. Wirklich datengestützte Einstellungsentscheidungen zu treffen, tief in die Gründe einzutauchen, warum wir Kompetenzen und diese Schlüsselaktionen einsetzen, und spezifische Verhaltensfragen mit den Kompetenzen aus dem Erfolgsprofil zu verknüpfen, sicherzustellen, dass wir diesen Leitfaden für Vorstellungsgespräche verwenden und Notizen machen. Wie können wir dann, wenn wir die Informationen haben, sie wirklich auswerten und diese Entscheidung mit anderen integrieren, die den Kandidaten ebenfalls interviewt haben? David, normalerweise sind das jeweils ein halber Tag oder eine vierstündige Erfahrung, aber wir haben etwas gemacht, das angesichts der Situation, die David beschrieben hat, ein wenig einzigartig ist. David, möchtest du uns ein wenig darüber erzählen, wie dieser Prozess jetzt aussieht?

David Crawford:

Sicher.

Jill Low:

In dieser neuen Welt für NewYork-Presbyterianer?

David Crawford:

Früher gab es einen vierstündigen Workshop. Man meldet sich dafür an, geht in den Workshop, in dem man das gesamte Grundverständnis der Terminologie, das Verständnis der Kompetenzen und ein wenig Übung durchgeht, und dann geht es später einfach drüber. Wir haben es umgedreht. Wir haben es so umgedreht, dass am Anfang der Wissenserwerb steht und es dann in die Anwendung übergeht. Es wird verstärkt, und es geschieht in diesen kleineren Zeitabschnitten, als ich ganz am Anfang über Effizienz gesprochen habe.

Damit haben wir also zwei Abschnitte. Es gibt das Lernen im Selbststudium innerhalb der eineinhalb Stunden, und das sind zwei verschiedene Module, die darin eingebettet sind. Ganz am Anfang steht die Einführung in das Video. Damit gibt es also eine Begrüßung für mich, und dann haben wir die Erfahrungsberichte von Leuten, die unseren speziellen Kurs besucht haben. Es gibt einen Mini-Kurs.

Jill Low:

Ich liebe das.

David Crawford:

Nun, Sie werden bald von ihnen hören, aber es ist das Stück über unbewusste Vorurteile. Es gibt also verschiedene Vignetten, die auftauchen und dich mit all den verschiedenen Arten von Vielfalt, Inklusion und Zugehörigkeit vertraut machen und wirklich erforschen, wie du Gespräche mit Menschen führst und welche Arten von Fragen du wirklich stellen musst, und auch, um dich selbst zu überprüfen. Dann gibt es noch die Kunst der verhaltensorientierten Interviewführung, die sich auf die Kompetenzen konzentriert, und einige Tests, die zusammen mit einigen Multiple-Choice-Fragen enthalten sind.

Wechseln Sie nun zum virtuellen Klassenzimmer, das stattfindet, und die Größe ist ziemlich klein. Ich würde sagen, ein Dutzend, höchstens 15 Leute. In der Regel ist es viel weniger als das. Damit haben Sie das Smarts-Quiz, das eine Level-Einstellung ist. Es ist eine Auffrischung, zwinkern, zwinkern, wenn Sie nicht alle Ihre Hausaufgaben gemacht oder aufgepasst haben. Aber die Idee ist, A zu stellen, die Fragen zu stellen, eine Sternantwort zu verlangen, dann steht auch das T für Notizen machen. Wie Sie wissen, Star, Situation, Aufgabe, Aktion, Ergebnis, wie Verhaltensinterviews normalerweise aufgebaut sind. Das ist also die Art und Weise, wie wir die Sprache verstehen.

Dann geht es in den spaßigen Teil über, nämlich das Üben von Fähigkeiten. Bringen Sie die Leute in Breakout-Räume innerhalb von Zoom und rufen Sie dann die Leute zurück und bewerten Sie die Kandidaten, und schließen Sie mit den rechtlichen Überlegungen, die immer der lustigste Teil sind. Und manchmal ist es eine Überraschung, da sich die Gesetze geändert haben. So fragten die Leute zum Beispiel: "Nun, ich sehe, dass es eine Lücke in Ihrem Lebenslauf gibt. Kannst du das erklären?" Das geht nicht mehr. "Wie viel verdienen Sie in Ihrem jetzigen Job?" Das geht nicht. Da sich die Dinge also geändert und weiterentwickelt haben, ist es nicht nur für den neuen Manager, sondern auch für die Person, die 10, 15 Jahre lang ein Vorstellungsgespräch geführt hat, um ihre Fähigkeiten aufzufrischen und auch um diese Aha-Momente zu haben: "Ich wusste nicht, dass ich diese Frage nicht stellen darf." Und es geht um die Frage: "Wonach suchst du wirklich? Und wie stellst du diese spezielle Frage?"

Jill Low:

ja. Ich liebe das, David. Es ist zu sehen, wie die Glühbirnen angehen, oder? Wo die Leute, und ich weiß, dass sie sogar offenlegen werden, was sie gefragt wurden oder was sie gefragt haben, mit der Gruppe, sobald sie erkennen, was sie tun sollten und was sie getan haben. Und wirklich, die Art und Weise, wie das Team, mit dem wir mit DDI zusammenarbeiten, dieses virtuelle Klassenzimmer sehr spezifisch für NewYork-Presbyterian gemacht hat, indem es Ihre Kompetenzen einbezieht, das Credo der Organisation, Sie erwähnten ein paar wirklich New Yorker Gesetze in Bezug auf Dinge wie das Gehalt für neue Lernende.

David Crawford:

ja. Die Sache ist die, dass es sich wie NewYork-Presbyterian anfühlen muss. Und die Art und Weise, wie es geschieht, ist, dass unsere Personalvermittler die Sitzungen leiten, die Leute, die daran teilnehmen, unsere internen Kunden sind. Der andere Punkt, den ich hier hervorheben möchte, ist, dass dies eine gemeinsame Anstrengung zwischen Talentakquise und Talententwicklung war. Die Talententwicklung lieferte uns die Inhalte bis hin zu den Kompetenzen, um sicherzustellen, dass es ein nahtloser Übergang von der Art und Weise ist, wie wir Menschen bewerten und sie dann in unsere Leistungsbeurteilungen aufnehmen.

Aber was das Unterrichten der Kurse angeht, sind das unsere Personalvermittler und unsere Spezialisten. Der Grund, warum das so wichtig ist, ist, dass wir die Geschichten haben. Wir können Beispiele aus unserer Geschichte herausziehen, die zeigen, was spezifisch für Situationen ist, die einfach nur mitschwingen und Sinn ergeben, nicht nur irgendetwas, das generisch ist. Ich denke auch, dass wir aufgrund der Art und Weise, wie wir Interviews geführt haben, weniger Fehler gemacht haben. Unsere Bindungsrate ist wirklich sehr gut. Das gilt nicht nur für neue Mitarbeiter. Wir hatten eine hohe Kundenbindung. Tatsächlich ist das überhaupt nicht der Fall. Ein besserer Interviewer zu sein, macht einen großen Unterschied. Wir hatten also eine schöne Mischung. Es hängt von der Organisation ab, was zu dieser Kultur passt. Aber für uns ist das der Prozess, der für uns funktioniert hat.

Jill Low:

Hey David, diese Frage bekomme ich oft gestellt. Wer sollte das Vorstellungsgespräch führen, das Training durchführen? Werden die Personalvermittler eine Zeit haben? Was ist die Linke? Ich glaube, Sie haben es nicht erwähnt, aber Sie machen seit einigen Jahren ein Team-Teaching, bei dem sie zusammenarbeiten, so dass jeder für die Hälfte des Inhalts verantwortlich ist.

David Crawford:

ja. Aber wie ich bereits erwähnt habe, ist es eine gemeinschaftliche Anstrengung und wir lernen auf dem Weg. Was mir auch gefällt, und lassen Sie mich auf diesen speziellen Punkt zurückkommen, gab den Recruitern die Möglichkeit, ihre Präsentationsfähigkeiten zu verbessern. Sie sind alle am Anfang sehr nervös, dies zu tun, aber es hilft, Präsenz aufzubauen und als Fachexperte zu wirken, was unsere Personalvermittler wirklich sind. Ich wollte auch-

Jill Low:

Und ich weiß, dass Sie... Oh, nur zu. Tut mir Leid. Eine letzte Sache und dann übergebe ich es wieder an dich. Ich kann absolut nicht mehr zustimmen, warum es so gut funktioniert. Was ich auch gesehen habe, ist, dass sie im Backend so etwas gemacht haben, wie man uns gestartet hat, aber sie können wirklich herausfordern und ein großartiges Gespräch mit dem Manager führen, vor allem, wenn die Antwort "Das hat mir nicht gefallen" auftaucht. Sie sind in der Lage, die Konzepte im Interviewing for Amazing-Prozess zu verstärken, da sie diejenigen sind, die ihre Personalverantwortlichen beraten und mit ihnen an dem Prozess arbeiten.

David Crawford:

Ja, ja. Ich weiß, dass es eine bestimmte Frage gibt, die sich gestellt hat: Können Sie Vorurteile bei der Einstellung wirklich mindern? Es gibt ein paar Dinge, zu denen ich einen Standpunkt habe. Nummer eins ist, es ist die Schiefertafel. Man muss eine vielfältige Schiefertafel haben, wie auch immer man definiert, was eine vielfältige Schiefertafel ist. Und es bedeutet keinen. Eins ist ein Token, zwei ist eine Repräsentation. Je vielfältiger Ihre Liste ist, desto besser können Sie für Vielfalt einstellen. Was die Voreingenommenheit betrifft, so kommt es darauf an, sicherzustellen, dass die Fragen, die gestellt werden, bei allen Kandidaten konsistent sind. Und wenn Sie Feedback sammeln, um sicherzustellen, dass Sie die Kandidaten, die zufällig durchgekommen sind, verstehen und, wenn möglich, als Gruppe besprechen.

Die andere Sache, auf die ich mich konzentrieren möchte, die spezifisch für das Gesundheitswesen ist, ist, dass wir eine Fünf-Sterne-Bewertung haben. Was wir als Fünf-Sterne-Kandidaten bezeichnet haben, und lassen Sie mich das erklären. Es gibt einen Unterschied zwischen einem Fünf-Sterne-Sieger und dem Silbermedaillengewinner. Ich weiß, dass einige Leute über Silbermedaillengewinner sprechen. Die Silbermedaillengewinner belegen den zweiten Platz. Ich bin nicht auf der Suche nach dem Zweitplatzierten. Was ich suche, ist, und das ist eher eine Gemütsverfassung, Fünf-Sterne-Spiele sind wirklich gut, aber nur eine Person kann diesen bestimmten Job bekommen. Es ist die Art und Weise, wie der Prozess funktioniert. Aber gibt es bei dieser Person, die wirklich gut ist, eine andere Rolle für diese Person? Manchmal haben wir einen rollenden Ziegelstein, bei dem wir viele Leute für verschiedene Jobs brauchen, also verwenden wir das und wir verwenden diese Fünf-Sterne-Kandidaten, um diese speziellen Ziegelsteine zu bevölkern. Ich denke, dass es so wichtig ist, diese Sicht auf Fünf-Sterne-Kandidaten zu haben und nicht auf Zweitplatzierte.

Der andere Teil, auf den ich mich konzentrieren möchte, ist diese Erfahrung. Was mich verrückt macht, vor allem, wenn ich mit Recruitern oder Managern spreche, und ich denke, das erleben wir jetzt, gerade in diesem Markt, da gibt es wirklich zwei Entscheidungen, die getroffen werden müssen. Einer ist unserer, einer gehört ihnen, soweit es den Kandidaten betrifft. Deshalb konzentrieren wir uns sehr auf unsere Unternehmensmarke oder darauf, wer wir für unsere Patienten sind, was bedeutet, dass hier erstaunliche Dinge passieren. Wenn man sich unsere Werbespots ansieht, die es gibt, sieht man Patienten, die ratlos waren. Sie konnten die Hilfe nicht finden, die sie suchten. Und etwas Erstaunliches passiert, wenn sie mit unserem Gesundheitssystem zusammengearbeitet haben, sehr berührende und bewegende Geschichten.

Aber als wir anfingen, über unsere Arbeitgebermarke nachzudenken und darüber, wer wir für den Bewerberpool sind, und um Leute zu finden, die hier arbeiten möchten, kamen wir auf erstaunliche Arbeiten. Wer sind diese Menschen, die diese erstaunlichen Dinge für unsere Patienten möglich machen? Unser Ziel ist es also, diese erstaunlichen Menschen als Individuen zu finden, die in ein Team passen. Und deshalb nehmen wir uns so viel Zeit und Mühe, um uns auf diese Candidate Experience zu konzentrieren. Was wir immer festgestellt haben, ist, dass gute Menschen andere gute Menschen kennen. Wenn wir uns also nicht unbedingt an die Leute wenden müssen, die wir eingestellt haben, und fragen: "Wen kennst du noch?" Und dass sie uns bereitwillig von sich aus sagen, wer sich auf unsere Stellen bewerben soll, das ist wirklich erstaunlich.

Jill Low:

Es ist kein Markt für Talente.

David Crawford:

Das ist ein weiterer echter Vorteil dieses Workshops, so dass die Leute die Möglichkeit haben, Geschichten auszutauschen. Hier sind nur einige der Zitate, die aus dem Video stammen, das wir gerade gesehen haben. Warum das so wichtig ist, liegt daran, dass die Presbyterianer in New York eine Kultur des Respekts haben. Das ist etwas, worüber wir sprechen. Das heißt unser Credo. Mit unserem Credo, das es seit 20 oder 30 Jahren nicht mehr gibt, sondern seit etwa drei oder vier Jahren, kam es von einem Ort, an dem wir sagten: "Wir müssen unseren Mitarbeitern gegenüber sehr spezifisch sein, welche Verhaltensweisen akzeptabel sind und welche nicht. Es muss klar gesagt werden und es buchstäblich dort hochhalten, damit die Leute es sehen und unterschreiben können." Es ist sehr spezifisch bis zu dem Punkt, an dem es sagt, was du glaubst und was du tun wirst und was du nicht tun wirst.

Ich glaube zum Beispiel, dass jeder meinen Respekt verdient und Kollegen und Patienten das Gefühl haben sollten, hierher zu gehören. Was ich tun werde, ist, offen für die Ideen anderer zu sein, aktiv zuzuhören. Was ich nicht tun werde, ist, negativ über jemanden zu sprechen. Und wir sprechen die Leute darauf an, wenn es so aussieht, als würden sie etwas gegen das Credo tun. Das sind Dinge, an die wir denken müssen, wenn wir unsere Kandidaten interviewen.

Der andere Teil, den ich für wirklich wichtig halte und warum NewYork-Presbyterian etwas ganz Besonderes ist, zumindest für mich, ist, dass ich eine großartige Karriere an Orten hatte, an denen man Geld verdient hat. Wall Street, Finanzen, globale Unternehmen. Und ich muss Ihnen sagen, ich würde das gegen nichts eintauschen, denn es waren wunderbare Organisationen, und ich habe so viel gelernt, besonders mit sehr klugen Leuten, wo es diesen Adrenalinschub gibt, den man bekommt, wo alles ein Gefühl der Dringlichkeit hat, bis zu dem Punkt, an dem es wie Leben und Tod ist.

Aber als ich hier ankam, war es buchstäblich so. Das kann es sein. Was wir also tun, könnte sich auf jemanden auswirken, der mit Leben und Tod konfrontiert ist, auf jemanden, der vielleicht ein Kind zur Welt bringt, auf jemanden, dem es so viel besser gehen wird, weil wir die Fähigkeiten haben, das anzugehen. Oder es könnte jemand sein, der getröstet werden muss. Ich muss Ihnen also sagen, dass ein Vorstellungsgespräch keine Aufgabe ist, die ausgeführt wird. Es hat eine echte Wirkung und einen echten Wert, die richtigen Leute zusammenzubringen, die auf einen Notfall oder eine Situation zulaufen können, anstatt davor zurückzuschrecken. Aber am Ende des Tages geht es darum, den richtigen Stil eines Gesprächs mit dem Kandidaten zu führen. Sie können so viele Informationen sammeln, wenn Sie es richtig machen.

Jill Low:

Danke, David.