"Ich höre jetzt mit einem anderen Ohr." Diese aufschlussreiche Aussage wurde mir kürzlich von einem meiner Coaching-Kunden erzählt und ich denke, sie beschreibt überzeugend einen wichtigen Unterschied zwischen strategischer und operativer Führung.
Diese Führungskraft wurde vor etwa sechs Monaten von einer operativen mittleren Position in eine strategischere Rolle befördert – eine Rolle, in der er nun für eine Gruppe von Führungskräften verantwortlich ist, die seine Kollegen waren, und die nun eine stärkere Mischung aus strategischem Denken und Handeln erfordert. Seine Aussage "anderes Ohr" war das Ergebnis eines zielgerichteten Verhaltens in seiner neuen Rolle und dennoch noch in Arbeit. Führung ist immer ein Work in Progress.
"Ich höre jetzt mit einem anderen Ohr."
Erfolgreiche operative Führungskräfte können in der Regel gut mit Details umgehen und sind gute Diagnostiker und Problemlöser, wenn Probleme auftreten. Sie sind Fixer. Sie stellen bohrende Fragen, um zum Kern der Sache – der Ursache – vorzudringen und erfolgreiche Lösungen zu generieren. Natürlich sind die besten operativen Führungskräfte keine "Lone Rangers" – sie engagieren sich gemeinsam mit anderen im Problemlösungs- und Entscheidungsprozess. Aber sie gehen das an, was vor ihnen liegt, Problem für Problem.
Wenn der Geltungsbereich der Rolle einer Führungskraft ein strategisches Gebiet umfasst und diese Person für eine Gruppe von operativen Führungskräften verantwortlich ist, reicht es nicht mehr aus, einfach sicherzustellen, dass einzelne Probleme effektiv angegangen werden. Vielmehr ist eine strategischere Denkweise erforderlich.
Die Führungskraft, auf die ich mich beziehe, konzentrierte sich mehr darauf, zu erkennen, ob es Muster oder Gemeinsamkeiten gibt, die über Probleme hinweg und über geografische und organisatorische Grenzen hinweg am Werk sind. Er lauschte auf eine höhere Ordnung und vielleicht eine nuanciertere Reihe von Grundursachen, nicht nur in der Welt der "Dinge", sondern auch in der abstrakteren Welt der Rollen, der Ausrichtung und der Prioritäten.
Das hört sich auf dem Papier einfach an. In der Realität ist das gar nicht so einfach. Führungskräfte werden anerkannt, belohnt und letztendlich befördert, weil sie gute Problemlöser sind. Dafür, dass sie gute Fixer sind. Sie haben wahrscheinlich eine Leidenschaft für die Detektivarbeit, die für eine effektive Problemlösung erforderlich ist. Es ist enorm befriedigend, für den Archimedes-Aha-Moment in der Badewanne verantwortlich zu sein. Die Abkehr von diesen Fähigkeiten erfordert Disziplin.
Zum Hören mit einem anderen Ohr gehört auch, Erkenntnisse aus dem zu gewinnen, was man NICHT hört. In einer klassischen Sherlock-Holmes-Geschichte zieht der große Detektiv Schlussfolgerungen über das Verschwinden eines Rennpferdes, basierend auf der Bedeutung eines Hundes , der nicht bellt. Daher kann die Abwesenheit eines Punktes oder Elements eines Denkprozesses durch andere auch zu Erkenntnissen im strategischen Bild führen.
Das "andere Ohr" kann auch eine Rolle spielen, wenn es darum geht, wie eine Führungskraft zuhört, wie ihre Untergebenen Fragen stellen und Probleme diagnostizieren. Die Art unserer Fragen kann viel darüber verraten, wie wir versuchen, die Welt zu verstehen, und effektive Führungskräfte hören auf die Qualität des Denkens anderer. Es kann Hinweise auf das Potenzial für höhere Führungsrollen geben.
Die Quintessenz ist, dass Hören zwar ein autonomer physiologischer Akt ist, effektives Zuhören jedoch ein bewusster Akt der Führung ist, der mit Übung entwickelt werden kann.
Erfahren Sie mehr darüber, wie Executive Coaching Ihren strategischen Führungskräften helfen kann, anders zuzuhören.
Mike Hoban ist Senior Consultant für DDI und arbeitet mit Führungskräften in vielen verschiedenen Branchen zusammen. Er wohnt direkt am Lake Michigan und macht viel zu viele Fotos von Sonnenuntergängen am See.
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