Wie die Huntington Bank stärkere Führungskräfte auf mittlerer Ebene realisierte

Der wirtschaftliche Abschwung brachte viele Veränderungen und Herausforderungen für den Bankensektor mit sich. Für die in Columbus, Ohio, ansässige Huntington Bank wurde auch ein neuer CEO, Stephen Steinour, eingeführt, der über die unmittelbaren Herausforderungen des Bankensektors hinausblicken und einen Kurs für zukünftiges Wachstum festlegen wollte. Zu den aggressiven Schritten, die er unternahm, um Huntington in eine neue Richtung zu weisen, gehörte die Führung bei der Erstellung eines zukunftsgerichteten Dreijahres-Strategieplans, ein Novum für die Organisation.

Um den Plan auszuführen und dies in einer Weise zu tun, die mit der Vision und den Werten der Organisation übereinstimmt, erkannten die Geschäftsleitung und das HR-Team von Huntington, dass starke Führungskräfte auf allen Organisationsebenen benötigt wurden. Doch während der Führungsebene viel Aufmerksamkeit und Ressourcen gewidmet wurden und auch darum, den Führungskräften an vorderster Front die Fähigkeiten zu vermitteln, die sie benötigen, um in ihren Rollen erfolgreich zu sein, stellten Führungskräfte auf mittlerer Ebene eine Chance für Wachstum dar.

"Wir haben damit begonnen, unsere Strategie und unsere Verhaltenserwartungen neu zu definieren, um eine leistungsstarke Kultur zu schaffen", sagt Keith Sanders, Executive Vice President of Human Resources. "Während dieses Prozesses wurde klar, dass unsere Führungskräfte auf mittlerer Ebene der Schlüssel zur Schaffung der Kultur waren, die wir uns wünschten."

Als Huntington begann, sich mit der Entwicklung von Führungskräften auf mittlerer Ebene zu befassen, hatte er ein realistisches Verständnis für den Druck, den Führungskräfte auf dieser Ebene verspüren.

"Unser Herz schlug schon immer für die Führungskraft auf mittlerer Ebene, die sich immer im Kompressionsmodus befindet", sagt Nancy Williams, Vice President, Talent & Organizational Effectiveness. "In vielen Fällen werden sie von beiden Seiten zu Lösungen und Ergebnissen gedrängt. Das wird aus Sicht der Führung zu Ihrem schwächsten Punkt, wenn Sie ihnen nicht die Unterstützung, die Ressourcen und die Entwicklung bieten, die sie benötigen, um in dieser verrückten Welt, in der wir leben, in der alles mit Internetgeschwindigkeit abläuft, liefern zu können. Wenn wir uns nicht für die Entwicklung unserer Führungskräfte auf mittlerer Ebene einsetzen, werden wir nicht in der Lage sein, unsere Geschäftsstrategie umzusetzen."

Der Schwerpunkt auf der mittleren Ebene lag auf der Schaffung eines Unternehmenskompetenzmodells, das als Grundlage für mehrere Talentsysteme dienen soll, einschließlich Leistungsbeurteilung, Nachfolgeplanung und Karriereentwicklung. Darüber hinaus wurden die Bemühungen von Huntington, seine Führungskräfte auf mittlerer Ebene zu entwickeln, zunächst durch eine unternehmensweite Umfrage zum Engagement der Mitarbeiter vorangetrieben. Die Umfrage ergab zusätzlich zu den numerischen Bewertungen Hunderte von Seiten mit Kommentaren. Durch die Analyse dieser Kommentare und durch anschließende Fokusgruppen kristallisierten sich Themen heraus, die dazu beitrugen, zu definieren, was die mittleren Führungskräfte der Huntington-Universität tun mussten, um erfolgreich zu sein, sowie eine Reihe klarer Ziele für alle 1,100 Führungskräfte der Organisation.

"Die drei Themen, die sich aus der Umfrage ergaben, waren die Notwendigkeit, dass unsere Führungskräfte besser zuhören und die Meinungen ihrer Kollegen wertschätzen, die Notwendigkeit, Silos aufzubrechen, und die Notwendigkeit, Verpflichtungen einzuhalten", sagt William Shepherd, Senior Vice President, Human Resources. "Diese waren wichtig, denn als Teil unserer Strategie mussten wir wirklich am Cross-Selling arbeiten, um die Bank wachsen zu lassen.

Wir mussten die Kanäle erweitern. Wir brauchten auch mehr Führungskräfte und mehr Leute, um diese Kanäle zu betreiben. Und wir wollten eine Führungskultur fördern, die sich durch das Zuhören und die Wertschätzung von Meinungen definiert."

Entwicklung – und Unterstützung – zur Transformation des Verhaltens

Um die Umsetzung der Strategie voranzutreiben und die Führungsfähigkeit der Organisation auf mittlerer Ebene zu erhöhen, hat das HR-Team von Huntington ein Programm zur Entwicklung von Führungskräften für die mittleren Führungskräfte von Huntington entwickelt. Das Programm vermittelt diesen Führungskräften die Fähigkeiten, die sie benötigen, und die Unterstützung, die ihnen hilft, ihr Verhalten durch die Anwendung ihrer neuen Fähigkeiten am Arbeitsplatz zu verändern.

Das Herzstück des Programms ist ein Lehrplan mit maßgeschneiderten Kursen aus der Business Impact Leadership® Mid-Level Series von DDI, die auf die Führungskompetenzen von Huntington abgestimmt sind. Zu den Kursen gehören "Strategie in Ergebnisse umsetzen", "Veränderungen herbeiführen", "Emotionale Intelligenz beherrschen", "Beeinflussung für organisatorische Auswirkungen", "Mutiger Umgang mit herausfordernden Situationen", "Coaching für hohe Leistung", "Entwicklung von Organisationstalenten" und "Pflege von Netzwerken und Partnerschaften".

Huntington bietet die Kurse in einer Reihe von Sitzungen an, die sich über sechs Monate erstrecken, um die Wirkung des Programms zu optimieren.

"Wir wollten einen sechsmonatigen Lernprozess schaffen und nicht nur eine einzelne Lernveranstaltung, bei der jeder für fünf Tage kam und dann wieder ging", sagt Shepherd. "Wir haben es so strukturiert, dass die Kurse an einem Tag im Monat stattfinden, aber wir haben viel Vor- und Nachbereitung."

Um den Erfolg des Programms sicherzustellen, spielen die Manager der mittleren Führungsebene eine aktive Rolle, indem sie diejenigen Führungskräfte nominieren, die einbezogen werden sollten - ein wichtiger Schritt, da das Programm auf weniger als 40 Personen gleichzeitig begrenzt ist. Auch die Geschäftsleitung ist involviert. Jede Kurssitzung wird von einem leitenden Sponsor eingeleitet, der einen Überblick darüber gibt, was behandelt wird, und die Bedeutung der Kursinhalte und des Entwicklungsprogramms als Ganzes unterstreicht.

"Die Führungskräfte erzählen persönliche Geschichten aus ihrem eigenen Werdegang, die direkt mit den Inhalten der Kurse verbunden sind", sagt Shepherd. "Ihre offenen, nachdenklichen Kommentare sind ein Prüfstein, auf den sich die Teilnehmer während des gesamten Programms immer wieder beziehen."

Um das Aufbrechen von organisatorischen Silos zu fördern und die Vernetzung zu fördern, durchlaufen Führungskräfte die Kurse mit ihren Kollegen aus verschiedenen Teilen der Organisation. Nach dem Training wird jede Führungskraft auch einer Peer-Learning-Gruppe von etwa einem halben Dutzend Personen zugeteilt, die sich regelmäßig trifft, um Probleme zu besprechen, mit denen sie konfrontiert sind, und ihre Erfolge bei der Anwendung ihrer neuen Fähigkeiten zu teilen.

"Das Beste, was mir passieren konnte"

Während Huntington das Programm weiterhin für seine Führungskräfte auf mittlerer Ebene bereitstellt, sieht es bereits positive Ergebnisse.

"Obwohl ein Kulturwandel nie ein schneller oder einfacher Prozess ist, haben wir durch das Programm jetzt eine Roadmap, um unsere Führungskräfte auf mittlerer Ebene zu entwickeln, unsere Ergebnisse zu messen und unsere Erwartungen mit einer klaren, gemeinsamen und konsistenten Sprache weiter zu verfeinern", sagt Sanders.

Abgesehen von den Auswirkungen auf die Unternehmenskultur sieht James Dunlap, Senior Executive Vice President, Regional & Commercial Banking und einer der leitenden Sponsoren des Programms, wie das Business Impact Leadership-Programm das Geschäft von Huntington positiv beeinflusst.

"Das Programm hat es unseren Teilnehmern ermöglicht, sich darauf zu konzentrieren, besser in der Zusammenarbeit zu werden, was für uns als Unternehmen das Unterscheidungsmerkmal ist. Der Schwerpunkt auf der Herstellung emotionsbasierter Verbindungen bei der Arbeit ist für uns zu einer Voraussetzung geworden, um wichtige Partnerschaften aufzubauen. Darüber hinaus ermöglicht das Programm durch die bewusste Betonung effektiver Beziehungen, Partnerschaften und Netzwerke eine schnellere Art der Geschäftsabwicklung, was zu unserem Erfolg beiträgt."

Die Führungskräfte, die das Programm durchlaufen haben, sind begeistert von der Erfahrung und der Art und Weise, wie sie ihre Herangehensweise an ihre Arbeit verändert hat.

"Ich glaube wirklich, dass der Übergang in meine neue Rolle überhaupt nicht gut verlaufen wäre, wenn ich nicht mitten in diesem Programm gewesen wäre. [Das Programm] war das Beste, was mir passieren konnte", sagt Bonnie Birath, Senior Vice President, Area Risk Manager, die ihre Rolle kurz vor dem Durchlaufen des Programms übernommen hatte.

"Obwohl ich seit 26 Jahren im Bankwesen tätig bin, konnte ich in Bezug auf das Coaching einige neue Dinge mitnehmen", sagt Todd McLaughlin, Vice President, Retail District Manager. "Es gab auch viele Auffrischungen. Aber der Lehrplan hat mir insgesamt sehr gut gefallen. Ich mag die Art und Weise, wie es mit dem zusammenhängt, was wir hier in Huntington zu erreichen versuchen."

"[Das Programm] hat mir geholfen, viele Leute im gesamten Unternehmen kennenzulernen", sagt Ron Riebe, Senior Vice President, Deposit Pricing Director. "Dieser Networking-Aspekt ist sehr wichtig. Während ich die Kurse durchlief und über meine Rolle nachdachte, war es hilfreich, mit einem Leiter aus einem anderen Teil von Huntington zu interagieren, der vielleicht in einer operativeren Rolle mit einer größeren Anzahl von Leuten ist, die ihm oder ihr unterstellt sind."

Zusätzlich zu ihrem positiven Feedback zeigten die Führungskräfte der mittleren Ebene, die das Programm durchliefen, messbare Veränderungen in den wichtigsten Führungsverhaltensweisen, auf die die Kurse abzielten. Darüber hinaus fördert das Programm die Loyalität und schärft das Bewusstsein für die Bedeutung der Rolle jeder Führungskraft.

"Ich denke, Huntington ist ein fantastischer Ort zum Arbeiten und ich bin wirklich aufgeregt, seit ich hier arbeite", sagt McLaughlin. "Ich verstehe, dass Huntington mir wirklich helfen will, mich zu entwickeln, und dass sie sich um mich kümmern und um das, was ich zu erreichen versuche."

McLaughlin sieht auch, wie das Programm dazu beitragen kann, dass Führungskräfte weniger wahrscheinlich nach anderen Möglichkeiten suchen.

"Ich denke, wir werden in der Lage sein, einige Leute zu halten, die wir in der Vergangenheit vielleicht nicht hätten halten können, weil sie jetzt engagierter sind."

Die Huntington Bank erzielt die folgenden Ergebnisse:

• Führungskräfte der mittleren Ebene, die das Programm durchlaufen haben, erkennen den Wert für das Unternehmen und haben positives Feedback gegeben.
• Die Häufigkeit, mit der Führungskräfte der mittleren Ebene die gezielten Verhaltensweisen am Arbeitsplatz an den Tag legten, stieg um 55 Prozent.
• Auszubildende und Beobachter berichten von finanziellen Steigerungen zwischen 25,000 und 600,000 US-Dollar in relevanten Geschäftsbereichen als Ergebnis des Schulungsprogramms.

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