So haben wir es geschafft: Proaktives Coaching- und Entwicklungsprogramm für Führungskräfte auf höchster Ebene

In diesem Video " How We Did It " erzählt Eric Hanson, Executive Consulting Director bei DDI, wie er mit einem Unternehmen zusammengearbeitet hat, um ein proaktives Coaching- und Führungskräfteentwicklungsprogramm zu implementieren, das neuen Führungskräften hilft, den Erfolg in ihren Rollen zu beschleunigen.

In nur einem Beispiel dafür, wie das Pressure Point Development Executive Coaching von DDI in einer Gruppe von Führungskräften funktioniert, erklärt Eric, wie er mit einer leitenden Führungskraft zusammengearbeitet hat, um ihr zu helfen, die potenziellen Fallstricke in ihrer neuen Rolle zu erkennen, damit sie kostspielige Fehler vermeiden kann.

Erfahren Sie mehr über die verschiedenen Phasen dieser Führungskräfteentwicklung, einschließlich der Art und Weise, wie Eric mit neuen Führungskräften zusammenarbeitet, um einen klaren, umsetzbaren Plan zu erstellen, um den Erfolg voranzutreiben und Herausforderungen zu meistern.

Erfahren Sie mehr über das Executive Transition Coaching von DDI. 

Abschrift: 

Beth Almes:                        

Tag zusammen. Willkommen zurück bei "How We Did It", wo wir Geschichten darüber teilen, wie wir mit Kunden zusammengearbeitet haben, um große Erfolge zu erzielen. Ich habe Eric Hanson heute hier bei mir. Eric wird darüber sprechen, wie er mit einer Führungskraft zusammengearbeitet hat, um ihr zu helfen, die potenziellen Fallstricke zu erkennen und sich auf den Erfolg in ihrer neuen Führungsrolle vorzubereiten. Willkommen, Eric.

Eric Hanson:                       

Danke, Beth.

Beth Almes:                        

Erzählen Sie mir ein wenig über die Herausforderung, vor der diese Führungskraft und das Unternehmen standen.

Eric Hanson:                       

Ja, gute Frage. Dies ist eine Situation, in der ich mit einer leitenden Führungskraft zusammengearbeitet habe, die in eine Rolle versetzt wurde, in der sie einen Turnaround eines Vertriebsbetriebs vorantreiben musste. Sie war in ihren früheren Positionen erfolgreich, wurde aber gebeten, in einer Situation, in der die Verantwortlichkeiten locker waren und die Leistung zu kurz kam, einen Turnaround einzuleiten. Sie verfehlten die Kundenerwartungen. Es gab eine Reihe von Problemen, die wirklich dringend angegangen werden mussten.

Beth Almes:                        

Welche Art von Lösung haben Sie gewählt, um ihr zu helfen, sich in diese neue Rolle zu beschleunigen, angesichts all der Fallstricke, die bereits im Weg standen?

Eric Hanson:                       

Sicher. Wir haben den Pressure Point Coaching Prozess angewendet. Ich würde sagen, dass in dieser speziellen Situation der Entdeckungsprozess wirklich geholfen hat, um zu verstehen, was einige der Zwänge waren, denen sie ausgesetzt war. Zum Beispiel stand sie unter einem gewissen Druck in Bezug auf neue Beziehungen, mit denen sie sich vertraut machen musste. 

Sie musste neue Netzwerke aufbauen und die Beziehungsdynamik in dieser Situation verstehen. Sie entdeckte, dass sie wirklich in viele Details eingetaucht war, was wichtig war, um einige der Probleme zu verstehen und eine Lösung zu finden, aber durch diesen Prozess half es ihr, die verschiedenen Facetten ihrer Rolle zu entdecken, wo sie ihre Zeit verbrachte und wo sie wirklich etwas verpasste. wo sie einige Dinge vernachlässigte, die wirklich angegangen werden mussten.

Beth Almes:                        

Erzählen Sie mir ein wenig über den Druckpunktprozess im Allgemeinen. Wie funktioniert das für Führungskräfte?

Eric Hanson:                       

Der Druckpunkt-Coaching-Prozess besteht aus drei Schlüsselsitzungen à 90 Minuten. Im ersten Teil geht es um Entdeckungen. Es hilft, einen Prozess durchzuarbeiten, damit die Mitarbeiter die gesamte Bandbreite ihrer Rollen und die Herausforderungen, mit denen sie konfrontiert sind, wirklich verstehen und über die Bereiche sprechen, in denen sie viel Zeit verbringen, und die Bereiche, in denen sie möglicherweise etwas verpassen.

In der zweiten Sitzung geht es um das, was wir die Untersuchung von Fallstricken oder potenziellen Risikobereichen nennen. Dazu gehört, dass Sie sich die verschiedenen Facetten der Rolle ansehen und herausfinden, welche Dinge Sie möglicherweise vernachlässigen oder übersehen. Während wir oft viel Zeit damit verbringen, uns auf bestimmte Dinge zu konzentrieren, die unsere Aufmerksamkeit erfordern, können wir versehentlich einige andere Dinge verpassen. Diese Fallstrickuntersuchung oder potenzielle Risikoanalyse ermöglicht es uns, uns auf das zu konzentrieren, was diese Person am meisten vor Herausforderungen stellen könnte und welche Bereiche wahrscheinlich angegangen werden müssen.

Die dritte Phase des Coachings beinhaltet das, was wir einen LEAF-Plan nennen – Lernen, Erfahrung, Anwendung und Feedback. Dabei helfen wir tatsächlich, durch die Erstellung eines Aktionsplans zu erleichtern, der der Person eine solide Grundlage für die Dinge gibt, die sie konkret tun und daran arbeiten kann, um einige dieser potenziellen Risikobereiche zu mindern. Das ist wirklich der Grundriss des Druckpunkt-Coaching-Prozesses.

Beth Almes:                        

Großartig. Wie hat sie diesen Prozess durchlaufen und einige der potenziellen Risikobereiche identifiziert, auf die sie achten musste, als dies für diese neue Führungskraft und ihre Rolle zum Leben erweckt wurde?

Eric Hanson:                       

Absolut. Was wirklich interessant war, war, als wir über die verschiedenen Kräfte des Drucks auf die Geschäftsleitung sprachen - und das könnte das sein, was diese Person vom Standpunkt ihres Teams aus trifft - plötzlich hatte diese Frau ein Team von Leuten, mit denen sie weniger vertraut war und die sie brauchte, um diese Beziehungen aufzubauen und sich darum zu kümmern, wer die verschiedenen Spieler waren. 

Das Druckpunkt-Framework gibt uns einen Überblick über die verschiedenen Bereiche, in denen Menschen Druck verspüren können. Es könnte das Team sein, wie ich bereits erwähnt habe, es könnten die Netzwerke sein, in denen sie arbeiten, es könnte die Strategie ihres Betriebs sein, und es könnte auch darum gehen, wo sie sich selbst unter Druck setzen. Das alles macht es schwierig, sich an unsere Turnaround-Situation anzupassen, wie sie es war.

Wir arbeiteten uns durch diesen Rahmen, und ich half ihr, Fragen darüber zu stellen, womit sie in ihrer Rolle konfrontiert war. Was hat sie angesprochen? Was waren die Dinge, die wirklich viel Aufmerksamkeit erregten? Was waren die Dinge, die ihr weniger bewusst waren, die sie aber unter Druck setzten? Das Framework war sehr, sehr nützlich, um etwas zu haben, auf das man reagieren konnte. Auf diese Weise haben wir den Entdeckungsprozess der Dinge durchlaufen, die wirklich am wichtigsten waren, um einen Teil des Drucks in ihrer Rolle zu erzeugen.

Beth Almes:                        

Mit welchen Fallstricken war sie konfrontiert? Welche Fallstricke waren in diesem Szenario der geringen Verantwortlichkeit, des Kampfes, der Dinge, die schon da waren, bevor sie dort ankam, für sie einzigartig, als sie diese Probleme in ihrer Rolle angehen musste?

Eric Hanson:                       

Absolut. Was wir als fragile Verantwortlichkeiten bezeichnen, ist einer der Fallstricke. Nehmen wir an, es gab eine Geschichte von Führungskräften, die ihre Mitarbeiter nicht wirklich für ihre Ergebnisse zur Rechenschaft gezogen haben, sie nicht für ihr Arbeitsverhalten verantwortlich gemacht haben und keine Standardarbeitsanweisungen befolgt haben. Es gab zu viel Lockerheit in der Art und Weise, wie die Dinge gehandhabt wurden, und in der Folge wurden Fehler gemacht. Sie erkannte, dass es im Arbeitsumfeld fragile Verantwortlichkeiten gab.

Die andere Sache, die wirklich interessant war, war die Beziehungsseite. Es gibt einen Fallstrick, den wir passive Politik nennen. Worum es dabei geht, ist, die Beziehungsdynamik und einige der Machtdynamiken nicht wirklich zu erkennen oder zu würdigen. Sie erkannte, dass sie, wie nötig, sich in die Details vertiefte, Probleme mit anderen verstand und löste, aber sie investierte nicht, sagen wir, in die Beziehungen und das breitere Netzwerk auf eine Weise, die ihr wirklich helfen würde. 

Sie erkannte, dass sie ein breiteres Beziehungsnetz aufbauen und das Vertrauen zu diesem Netzwerk von Individuen wirklich fördern musste. Der Plan, den wir daraus hatten, konzentrierte sich wirklich nur auf diese Art von Dingen, diese Beziehungen zu pflegen und zu erkennen, wo sie mehr Vertrauen zu anderen entwickeln musste, und diese Dynamik zusätzlich zu all den täglichen Problemlösungen zu betrachten.

Beth Almes:                        

Du hast die drei Druckpunkt-Coachings erwähnt. Als Sie sich dem Ende näherten, wo war sie in diesem Prozess? Wie hatten sich die Dinge von Anfang bis Ende verändert?

Eric Hanson:                       

Ich denke, dass die Arbeit an diesem Prozess für sie wirklich aufschlussreich war, weil er sie durch diesen Prozess der Entdeckung führte und sie wirklich durch die gesamte Bandbreite ihrer Rolle untersuchte und sich die Dinge ansah, die für sie von Vorteil sind. Sie hat große Stärken, und wir haben uns angeschaut, wie sie diese Stärken nutzen kann. 

Sich an den Plan zu halten, der zusammengestellt wurde, half ihr wirklich, sich herauszukristallisieren und zu untersuchen: "Okay, ich weiß, dass es einige Dinge gibt, die ich gut mache, aber es gibt einige Dinge, die ich vernachlässige." Sie war an einem Punkt, an dem sie wirklich einen konkreten Plan hatte, wie sie vorankommen wollte. Sie konnte wirklich den Finger auf die spezifischen Dinge legen, die sie anders oder mehr tun musste, und sie verließ diesen Prozess mit einem wirklich klaren Aktionsplan, den sie umzusetzen begann.

Beth Almes:                        

Das klingt nach einer unglaublichen Transformation für die einzelne Führungskraft, aber was glauben Sie, wie sich das auf das Unternehmen als Ganzes ausgewirkt hat, als sie diesen Plan vorangetrieben hat?

Eric Hanson:                       

Wenn man über diese beiden Bereiche nachdenkt, war sie sehr aufmerksam auf die Verantwortlichkeit, und das war Teil der operativen Problemlösung, mit der sie bereits beschäftigt war, aber es brachte wirklich ans Licht, dass sie die Dinge stützen und ihr Team mehr als zuvor nutzen musste. 

Ich denke, sie hatte einen sehr soliden Plan für die Zusammenarbeit mit einer ganzen Reihe von verschiedenen Personen – leitende Führungskräfte innerhalb dieser Einrichtung sowie Leute, die schon lange in Rollen tätig waren und viele Beziehungen zu leitenden Führungskräften hatten, die ihr weniger bewusst waren. Und durch den Prozess des Beziehungsaufbaus konnte ich ein gewisses Maß an Vertrauen zu ihnen aufbauen. Ich denke, sie war an einem wirklich guten Ort, um all diese Arbeit in Gang zu bringen.

Beth Almes:                        

Vielen Dank für diese Geschichte, Eric. Ich denke, es ist wirklich eine fantastische Darstellung dafür, wie eine wirklich großartige Führungskraft, die bereits so stark ist, einfach so viel mehr lernen kann, wenn sie in eine Rolle kommt und sicherstellt, dass man auf dem richtigen Fuß beginnt, bevor die Fehler überhaupt beginnen, und dass man wirklich einen starken Weg hat, um den Erfolg voranzutreiben. Sie haben dich aus einem bestimmten Grund in diese Rolle gebracht, oder?

Eric Hanson:                       

Absolut.

Beth Almes:                        

Großartig. Vielen Dank, dass Sie diese Geschichte mit uns geteilt haben.

Eric Hanson:                       

Oh, gern geschehen. Vielen Dank, Beth.