Führungskräfte an vorderster Front haften für mehr als 80 Prozent der Belegschaft. Sie sind nicht nur für ihre eigene Leistung verantwortlich, sondern auch für die Leistung ihrer Teams und der Organisation insgesamt. Sie lenken die Leistung und die Menschen. Sie implementieren Strategien und Lernen und fördern Innovation und Engagement. Sie sind auch ein Hauptgrund, warum Mitarbeiter in einem Unternehmen bleiben oder es verlassen. Dennoch haben ihre Organisationen sie wahrscheinlich nicht darauf vorbereitet, den Übergang von einem einzelnen Mitarbeiter zu ihrer ersten Führungsrolle zu vollziehen. Diese Informationen helfen uns, den Stand der Führung an vorderster Front zu verstehen, während wir uns auf 2020 zubewegen.
Wir bei DDI sind uns der Bedeutung von Führungskräften an vorderster Front bewusst und haben uns die Daten der mehr als 9.700 Führungskräfte der ersten Ebene, die für den Global Leadership Forecast 2018 befragt wurden, sowie die Bewertungsdaten von DDI von mehr als 13.700 Führungskräften an vorderster Front und aktuelle Umfragedaten von über 1.000 Führungskräften, Führungskräften und einzelnen Mitwirkenden angesehen. Die Ergebnisse dieser Forschung sind in The Frontline Leader Project festgehalten. In diesem Blog werde ich einige der mehr als 20 Ergebnisse hervorheben, die im Studienbericht über den Stand der Führung an vorderster Front enthalten sind.
Der aktuelle Stand der Führung an vorderster Front
Unternehmen sind an vorderster Front nicht vorbereitet, und sie wissen das. CEOs haben kein Vertrauen in die Fähigkeit ihrer Unternehmen, neue Führungskräfte zu entwickeln oder Top-Talente zu gewinnen und zu halten. Aber es fehlt nicht nur an Selbstvertrauen, sondern auch an Aufmerksamkeit, um Potenziale zu erkennen und diejenigen auszubilden, die wirklich daran interessiert sind, die Karriereleiter zu erklimmen.
Die Mehrheit der Führungskräfte bleibt außen vor, wenn es um Entwicklungsmöglichkeiten geht, weil sie nicht formell als High Potentials identifiziert werden. Unsere Untersuchungen zeigen, dass 45 Prozent der Führungskräfte den Großteil der Entwicklung erhalten und Führungskräfte, die nicht als Hi-Pos bezeichnet werden, weniger Entwicklung erhalten.
Vor diesem Hintergrund müssen Führungskräfte und Verantwortliche für Lern- und Entwicklungsentscheidungen erkennen, dass die Einstufung als hohes Potenzial fair deklariert werden muss und nicht der einzige Indikator für die Teilnahme an Schulungen sein sollte. Es gibt eine organisatorische Verantwortung, Führungskräfte vorzubereiten und Fähigkeiten zu entwickeln, die jetzt notwendig sind und in Zukunft entscheidend sein werden.
Wer sind Frontline-Führungskräfte?
Wenn sie also nicht vollständig vorbereitet waren, wie wurden sie dann zu Führungskräften und wie können wir ihnen helfen, bessere Führungskräfte zu werden? Lassen Sie uns das auspacken, indem wir uns drei Dinge ansehen:
- Wie sind sie hierher gekommen? Warum haben sie die Beförderung überhaupt angenommen?
- Wie gehen sie damit um, hier zu sein? Jetzt, wo sie in ihrer neuen Rolle sind, was stresst sie am meisten?
- Warum bleiben sie? Was treibt Menschen an, nicht nur besser zu sein, sondern es auch besser zu machen?
Wie sind sie hierher gekommen?
Das allgemeine Profil einer erstmaligen Führungskraft ist düster: Die meisten waren von ihrer Beförderung überrascht, einige bereuen es, und nur sehr wenige planen, an die Spitze des Unternehmens zu wechseln. Unter den befragten Führungskräften waren 70 Prozent dieser Beförderungen eine aufregende Überraschung, die wie der nächste Schritt in ihrer Karriere erschien.
Weitere 19 Prozent gaben an, dass sie die Stelle wegen der Gehaltserhöhung angenommen haben. Sobald sie in ihrer Führungsrolle sind, lieben es 40 Prozent, eine Führungskraft zu sein, aber 18 Prozent bereuen den Schritt. Und nur 10 Prozent der Führungskräfte an vorderster Front können sich vorstellen, eines Tages in eine C-Level-Position aufzusteigen.
Es gibt Hoffnung! Dieses Profil kann sich ändern. Wir haben Führungskräfte gefragt, wie und warum sie Schwierigkeiten haben. Sie brauchen Hilfe beim Umgang mit Komplexität und Mehrdeutigkeit in ihren Rollen und Zeit für die Zusammenarbeit mit Führungskräften. Darüber hinaus hatten sie keine realistische Vorstellung davon, wie es für sie sein würde, eine Führungskraft zu sein.
Unsere Untersuchungen zeigen, dass 60 Prozent der erstmaligen Führungskräfte noch nie einen formellen Mentor hatten, aber wir wissen, dass Mentoring mit höherwertigen Managern verbunden ist und sich positiv auf die Geschäftsergebnisse auswirkt.
Mentoring bietet diesen neuen Führungskräften auch die Möglichkeit, organisatorisches Wissen zu erfassen, bevor es verloren geht, da derzeit nur 22 Prozent dazu bereit sind. Führungskräfte, die sich am Anfang ihrer Reise befinden, sind die besten Kandidaten für ein Mentoring, weil sie motiviert sind, zu führen, aber nicht über die Ausbildung oder Unterstützung für eine nachhaltige und bereichernde Führungsreise verfügen.
Wie gehen sie damit um, hier zu sein?
Viele Führungskräfte waren von ihrer Beförderung überrascht, aber noch mehr geben zu, dass sie auf den Übergang nicht vorbereitet und gestresst waren. Nur 16 Prozent der Führungskräfte der ersten Ebene gaben an, dass sich der Übergang natürlich anfühlte, und 84 Prozent waren von ihrer beruflichen Entwicklung gestresst. Es überrascht nicht, dass sich nur 10 Prozent vorbereitet fühlten, was bedeutet, dass satte 90 Prozent nicht auf die Transformation vorbereitet waren.
Wir wissen, dass die Mehrheit der Führungskräfte keine Schulung erhält, es sei denn, sie wurden als Hi-Pos identifiziert und die Mehrheit der Führungskräfte hatte keinen Mentor. Es ist also nicht schockierend zu wissen, wie unglaublich unvorbereitet sie waren, um Führungskräfte zu werden.
Auch die meisten ihrer direkt unterstellten Mitarbeiter sind gestresst: 90 Prozent, um genau zu sein. Und ihre Top-Stressoren entsprechen den Stressoren ihrer Manager, die Zeit haben, um alles zu erledigen und sich in der Unternehmenspolitik zurechtzufinden. Wenn diese direkt unterstellten Mitarbeiter zum ersten Mal Führungskräfte werden, nehmen sie dieselben Stressfaktoren mit in ihre Führungsrollen. Aufgrund ihrer Erfahrung und Perspektive sollten sie in der Lage sein, ihre Teams bei der Minderung dieser Stressoren zu unterstützen, da sie vor nicht allzu langer Zeit auf demselben Platz saßen. Andernfalls wird sich der Stresskreislauf auf der Führungsleiter weiter nach oben fortsetzen.
Warum bleiben sie?
Bisher haben wir gelernt, dass die frühen Phasen der Führung von Überraschung, Stress und Unvorbereitetheit geprägt sind. Hier wird es jedoch positiv! Unabhängig von Niveau, Geschlecht oder Generation wird die Belegschaft von einem Zweck angetrieben. Menschen wollen einen Einfluss auf die Welt um sie herum haben.
Auch wenn sich einzelne Mitwirkende nicht immer von ihren Vorgesetzten inspiriert fühlen und Führungskräfte sagen, dass Führungskräfte an vorderster Front an ihren Fähigkeiten arbeiten müssen, sich zu engagieren und zu inspirieren, wissen wir jetzt, was die Leistung am Arbeitsplatz motiviert: Zweck (39 Prozent) und Eigenverantwortung (20 Prozent).
Die gute Nachricht: Teammitglieder schätzen die Bereitschaft und das Vertrauen ihrer Vorgesetzten, sie ihre Arbeit so erledigen zu lassen, wie sie es für richtig halten, wobei 40 Prozent der direkt unterstellten Mitarbeiter dies als die größte Stärke ihrer Vorgesetzten bezeichnen. Die Verantwortung für Aufgaben steigert die Leistung, und neue Führungskräfte fördern ein Umfeld der Verantwortung und Rechenschaftspflicht.
Die schlechte Nachricht: 90 Prozent der Personalverantwortlichen geben an, dass ihr Unternehmen eine Mission hat, aber weniger als ein Drittel der Führungskräfte weiß davon. Mitarbeiter wollen einen Zweck haben, aber sie haben kein Verständnis, geschweige denn ein Bewusstsein für die Mission ihres Unternehmens, so dass sie unmöglich ihre Auswirkungen auf den erklärten Zweck ihres Unternehmens sehen oder spüren können.
Eigenverantwortung und Zweck stehen am Arbeitsplatz an erster Stelle. Die Verantwortung für Aufgaben ist auf dem richtigen Weg, und es gibt Vertrauen und Wertschätzung. Der organisatorische Zweck scheint zu existieren, wird aber nicht effektiv kommuniziert.
Auch wenn nicht jede Führungskraft geplant hat, dort zu sein, wo sie ist, muss sie jetzt, da sie es sind, in wichtigen Führungsqualitäten geschult werden. Unsere Untersuchungen zeigen weiterhin, dass Führungskräfte an vorderster Front personalisiertere, längerfristige On-Demand-Entwicklungsaufträge wünschen. Sie sind auf der Suche nach einer Vielzahl von Lernmethoden, und technologiegestützte Optionen sind wichtig, damit das Lernen sie dort abholt, wo sie sind, wenn sie es brauchen. Sie sehnen sich nach Mentoring und menschlicher Interaktion, und sie möchten, dass ihre Entwicklung erfahrungs- und erkenntnisorientiert ist.
Das Frontline Leader Project zeigt den Zustand der Führung an vorderster Front: Diese Führungskräfte werden von ihrer Begeisterung, ihrem Stolz und ihrer Zuversicht angetrieben. Um den Funken am Leben zu erhalten, müssen Unternehmen ihre Entwicklung priorisieren, Stressfaktoren bewältigen und ihren Zweck annehmen. Was die Führungskräfte an vorderster Front selbst betrifft, so müssen sie, wenn sie ihre Beförderung annehmen, für ihren Zweck werben.
Um mehr über den Stand der Führung an vorderster Front zu erfahren und alle Forschungsergebnisse zu erhalten, laden Sie das E-Book "The Frontline Leader Project" herunter.
Sarah Mogan ist Beraterin am Center for Analytics and Behavioral Research (CABER). Sie arbeitet mit verhaltens- und wahrnehmungsbasierter Frontline-Leadership-Forschung, um den Einfluss von Führungskräften in ihren Organisationen und auf ihre Teams besser zu verstehen. Wenn Sarah nicht gerade bei der Arbeit "mit Zahlen spielt", macht sie exzessiv viele Fotos von ihrem Hund Marty, schaut sich die Pittsburgh Penguins beim Spielen an und manchmal auch beides.
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