Ein überraschender Wandel verändert die Unternehmensführung: Junge Talente und aufstrebende Führungskräfte entscheiden sich zunehmend dafür, sich gegen den traditionellen Aufstieg auf der Managementleiter zu entscheiden. Dieser Wandel ist bereits sichtbar: Laut dem Global Leadership Forecast 2025 von DDI haben 80 % der HR-Profis kein Vertrauen in ihre Führungspipelines. Und CEOs teilen diese Sorge und zählen die Entwicklung der nächsten Generation von Führungskräften zu ihren vier größten Anliegen. Diese Befürchtungen sind nicht unbegründet. Bei der Generation Z ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie sich aus Führungspositionen zurückziehen, um ihr Wohlergehen zu schützen, 1,7-mal höher als bei anderen Generationen. Dieser bewusste Rückzug aus Managementrollen oder "bewusstes Unbossing" droht die ohnehin fragilen Führungspipelines zu schwächen.
Lassen Sie uns untersuchen, was Lern- und Entwicklungsteams (L&D) über bewusstes Vermeiden wissen müssen, und vier Möglichkeiten, eine starke Bank aufzubauen, wenn sich die Ansichten darüber, was es bedeutet, zu führen, ändern.
Was ist bewusstes Unbossing?
Conscious Unbossing bezieht sich auf die wachsende Bewegung junger Berufstätiger, die sich bewusst von traditionellen Führungs- oder Managementrollen entfernen. Diese Entscheidung ergibt sich aus dem Wandel der Werte am Arbeitsplatz und der Art und Weise, wie jüngere Arbeitnehmer, insbesondere die Generation Z (geboren 1997-2010), Führungsrollen und Unternehmenshierarchien sehen.
Verstehen, warum Menschen sich für bewusstes Unbossing entscheiden
Wenn sich der Arbeitsplatz verändert, ändern sich auch die Werte, Erwartungen und Karriereziele der Menschen. Hier ist der Grund, warum viele Arbeitnehmer der Generation Z bewusst auf Bosse verzichten:
Sie wollen Freiheit
Remote- und Hybridarbeit gaben jüngeren Mitarbeitern zu Beginn ihrer Karriere mehr Kontrolle über ihre Zeit und Arbeit. Und für einige ist das alles, was sie je gekannt haben. Als die Mandate für die Rückkehr ins Büro starre Strukturen wieder einführten, fragten sich viele, warum sie ein traditionelles hierarchisches Management brauchten. Wenn die Arbeit gut erledigt wird, warum ist es dann wichtig, wann, wo oder wie sie geschieht?
Gleichzeitig haben die Gig-Economy und Creator-Plattformen Portfolio-Karrieren und Nebenbeschäftigungen zum Mainstream gemacht. Das bedeutet, dass viele junge Arbeitnehmer nicht nur von einem Arbeitgeber abhängig sind. Diese finanzielle Flexibilität ermöglicht es ihnen, sich gegen traditionelle Managementstrukturen zu wehren und sich stattdessen für die Unabhängigkeit zu entscheiden.
Außerdem möchte die Generation Z oft ihr eigenes Fachwissen schärfen, anstatt zu lernen, wie man mit Menschen umgeht, was ihre Karriereziele weiter weg von der Führung verlagert.
Sie wünschen sich eine bessere Work-Life-Balance
Es ist nicht nur in den Köpfen jüngerer Arbeitnehmer; Führung ist stressiger denn je. Einundsiebzig Prozent der Führungskräfte geben an, dass ihr Stress seit dem Amtsantritt deutlich gestiegen ist. Kein Wunder, wenn nur 30% von ihnen das Gefühl haben, dass sie genug Zeit haben, um ihre Aufgaben effektiv zu erfüllen.
Junge Mitarbeiter sehen, wie ihre Vorgesetzten zu kämpfen haben, und fragen sich, ob Führung das Opfer wert ist. Sie sehen sich im Wesentlichen eine Vorschau auf ihre Zukunft an und sagen: "Ich will dieses Leben nicht."
Sie sehen weniger Investitionen in Wachstum
Das Unternehmenssprichwort besagt, dass "jeder ersetzbar ist". Aber diese Denkweise tut nichts, um bewusstes Unbossing zu verhindern.
Wenn Unternehmen ihre Schulungsbudgets kürzen, während sie an anderer Stelle stark investieren, sendet dies eine klare Botschaft über die Prioritäten aus – und die Mitarbeiter nehmen dies zur Kenntnis. Wenn das Unternehmen nicht in sie investiert, haben sie weniger das Bedürfnis, in das Unternehmen zu investieren. Sie werden die Erwartungen erfüllen, sich aber emotional zurückziehen.
Die Zahlen sprechen eine deutliche Sprache. High-Potentials sind:
- 3,7-mal wahrscheinlicher, dass sie im nächsten Jahr gehen, wenn ihr Manager keine Wachstumsmöglichkeiten bietet.
- Die Wahrscheinlichkeit, dass sie im nächsten Jahr gehen, ist 3,1-mal höher, wenn sie nicht schnell genug aufsteigen.
Selbst wenn Unternehmen Entwicklung anbieten, verwenden viele Einheitsprogramme oder vermitteln veraltete Fähigkeiten. Diese stimmen nicht mit dem überein, was junge Mitarbeiter für ihre zukünftige Karriere wertvoll finden – insbesondere in Bezug auf neue Technologien und neue Arbeitsweisen.
Sie wollen zielgerichtetes Arbeiten
Die Generation Z sieht ihre Arbeit als Erweiterung ihrer Werte. Sie wollen in Unternehmen arbeiten, in denen sie authentisch bleiben und zu einer Mission beitragen können, die ihre Überzeugungen widerspiegelt.
Die Quintessenz: Beim bewussten Unbossing geht es nicht darum, sich zu weigern, zu führen; Es geht darum, ein System abzulehnen, das die Arbeiter als kaputt ansehen. Für Personalverantwortliche bietet dies die Möglichkeit, die Führungs- und Organisationskultur für die nächste Generation neu zu gestalten.
Wichtige Anzeichen für bewusstes Unbossing
Wenn sich bewusstes Unbossing durchsetzt, wirst Du diese Muster erkennen:
- Weniger Menschen wollen Führungsrollen. Mitarbeiter mit hohem Potenzial lehnen möglicherweise Chancen ab, andere zu führen, und entscheiden sich dafür, in ihrem aktuellen Job zu bleiben, anstatt die Karriereleiter zu erklimmen.
- Konzentrieren Sie sich mehr auf die Pfade der einzelnen Mitwirkenden. Viele junge Arbeitnehmer möchten tiefgreifende Fähigkeiten in ihrem Bereich aufbauen oder sich weiter spezialisieren, anstatt Teams zu leiten.
- Push-Back gegen die Befehlskette. Die Generation Z zieht es vor, durch Einfluss und nicht durch formale Autorität zu führen, und widersetzt sich möglicherweise traditionellen Strukturen.
- Wachstum von Portfolio-Karrieren. Immer mehr junge Berufstätige teilen ihre Zeit auf mehrere Jobs oder Verträge auf und entscheiden sich für Freiheit statt für eine langfristige Weiterentwicklung in einem Unternehmen.
Wie sich bewusstes Unbossing auf Organisationen auswirkt
Bewusstes Unbossing verursacht sowohl unmittelbare als auch langfristige Herausforderungen. Kurzfristig können Unternehmen eine geringere Motivation und eine höhere Fktuation bei jüngeren Arbeitnehmern verzeichnen. Im Laufe der Zeit sind Unternehmen mit dem Risiko eines Zusammenbruchs an beiden Enden der Pipeline von Führungstalenten konfrontiert.
An der Spitze geht die Babyboomer-Generation in den Ruhestand, verlässt Führungspositionen schneller als je zuvor und hinterlässt Vakanzen auf Führungsebene. In der Zwischenzeit schrumpfen die Talentpools auf Einstiegsebene, da sich die Generation Z zunehmend gegen traditionelle Managementwege entscheidet.
Dies bringt bestehende Führungskräfte, vor allem die Generation X und die Millennials, in eine schwierige Lage – sie übernehmen mittlere und leitende Positionen mit einem schrumpfenden Pool an aufstrebenden Führungskräften an vorderster Front.
Aber es geht nicht nur um Zahlen. Die meisten aktuellen Programme zur Entwicklung von Führungskräften wurden für ein Pipeline-Modell entwickelt, das nicht mehr funktioniert. Diese Programme gehen von einem traditionellen Karriereverlauf aus, bei dem Leistungsträger auf natürliche Weise Führungspositionen anstreben. Da jüngere Arbeitnehmer diesen Weg ablehnen, müssen Unternehmen grundlegend überdenken, wie sie Talente entwickeln und halten. Die Frage für L&D ist nicht nur, wie man die Pipeline füllt, sondern auch, wie man eine neue Vision von Führung schafft, die bei der nächsten Generation Anklang findet.
Wie kann L&D also dazu beitragen, eine neue Vision von Führung zu entwickeln?
Wie Unternehmen eine einladendere Vision von Führung schaffen können
Strategie #1: Purpose-Botschafter aufbauen
Um bewusstes Desbossing einzudämmen, müssen Führungskräfte zu "Purpose-Botschaftern" werden, die ihren Teammitgliedern helfen, einen Sinn im Unternehmen zu finden. Für die Generation Z ist der Zweck kein Vorteil, sondern eine Priorität. Wenn Menschen einen Sinn in ihrer Arbeit finden, ist es wahrscheinlicher, dass sie in die Entwicklung von Führungskräften investieren.
L&D kann dies unterstützen, indem es Führungskräften beibringt, wie sie ein klares Zielbewusstsein vermitteln können. Führungskräfte benötigen starke Storytelling-Fähigkeiten, um Unternehmensziele so zu formulieren, dass sie bei ihren Teams Anklang finden.
Ebenso wichtig ist, dass Führungskräfte emotionale Intelligenz entwickeln, damit sie sinnvolle Gespräche über Werte, Erfüllung und Wirkung bei der Arbeit führen können. Wenn sich die Mitarbeiter auf eine größere Mission ausgerichtet fühlen, werden Führungsrollen attraktiver – und der Drang zur bewussten Entbossung wird schwächer.
Strategie #2: Unterstützen Sie das Wohlbefinden
Um die bewusste Entformung zu überwinden, braucht die Führung ein neues Image – eines, das das Wohlbefinden an die erste Stelle setzt. Unternehmen müssen das Wohlbefinden ihrer Führungskräfte unterstützen, indem sie nachhaltige Führungspraktiken entwickeln, die sowohl die Leistung als auch die persönliche Gesundheit fördern.
Diese Veränderung beginnt an der Spitze. Führungskräfte sollten gesunde Arbeitsgewohnheiten vorleben wie:
- Versenden von E-Mails nur während der Arbeitszeit.
- Faire Fristen setzen.
- Nehmen Sie sich eine Auszeit und ermutigen Sie andere, dasselbe zu tun.
Diese Verhaltensweisen geben den Ton für eine Kultur an, die das Wohlbefinden und nicht nur die Ergebnisse schätzt.
Unternehmen müssen auch ein Arbeitsumfeld fördern, das auf Verletzlichkeit und psychologischer Sicherheit basiert. Wenn sich Führungskräfte sicher und unterstützt fühlen, ist es wahrscheinlicher, dass sie bleiben – und die nächste Generation dazu inspirieren, sich zu engagieren.
Strategie #3: Entwicklung mit hohem Potenzial neu denken
Die aufstrebenden Arbeitskräfte von heute betrachten die Entwicklung von Fähigkeiten aus einer anderen Perspektive und priorisieren das persönliche Wachstum gegenüber dem Fortschritt des Unternehmens. Dieser Wandel erfordert eine grundlegende Änderung der Art und Weise, wie Unternehmen ihren Talentpool identifizieren und entwickeln.
Anstatt zu fragen: "Wer hat Potenzial?", sollte L&D fragen: "Wer ist in der Lage, das Wachstum zu beschleunigen?" Potenzial ist nicht statisch – es geht darum, Maßnahmen zu ergreifen, zu lernen und im Laufe der Zeit zu wachsen. Indem sie sich darauf konzentrieren, wie Menschen lernen, sich anpassen und weiterentwickeln, können Unternehmen eine authentischere Talententwicklungsstrategie entwickeln, die mit den Werten jüngerer Mitarbeiter übereinstimmt und gleichzeitig die Geschäftsanforderungen erfüllt.
Um diese aufstrebenden Führungskräfte zu gewinnen, muss L&D dynamische, hochgradig personalisierte Lernreisen anbieten, die ihren Werten und Karrierezielen entsprechen. Dazu gehören:
- Assessments, die den Menschen helfen, ihre Stärken und Wachstumsbereiche zu verstehen.
- Simulationen und Coaching, um Mitarbeiter auf zukünftige Rollen und Herausforderungen vorzubereiten.
- Erweitern Sie die Erfahrungen, um Mitarbeitern zu helfen, neue oder erweiterte Verantwortlichkeiten zu erkunden.
- Formales Lernen und Kompetenzaufbau konzentrieren sich auf die Fähigkeiten, die die Lernenden jetzt oder für zukünftige Rollen benötigen.
- Peer-Learning und kollaborative Erfahrungen, um Mitarbeitern zu helfen, sich mit Kollegen zu verbinden und von ihnen zu lernen. Mit weniger formellen Programmen und einer hohen Managerfluktuation liegt es an L&D, das Mentoring-Vakuum zu füllen.
Um über den Wunsch der Generation Z nach "Fähigkeiten um der Fähigkeiten willen" hinauszugehen, muss L&D die Entwicklung in reale Szenarien und moderne Arbeitsabläufe einbetten, die bei jungen Arbeitnehmern Anklang finden. Konzentrieren Sie sich auf Fähigkeiten, die sie sofort einsetzen können oder die sie auf zukünftige Rollen vorbereiten.
Bewusstes Unbossing bedeutet nicht, Nein zu Wachstum zu sagen – es bedeutet, nach besseren Lernmethoden zu fragen, die sich relevant, flexibel und persönlich anfühlen. Indem L&D diesen Wandel annimmt, kann es veränderte Einstellungen in eine Chance für ein besseres Führungswachstum verwandeln.
Strategie #4: Schaffen Sie Kulturen, die Freiheit geben
Junge Mitarbeiter schätzen Selbstständigkeit. Um die Lücke zu schließen und die Führungskräfte von morgen einzubinden, müssen Unternehmen die Unterstützung der Autonomie in ihre Kultur integrieren.
Beginnen Sie mit der Schulung von Führungskräften in der Delegation, damit sie ein gesundes Arbeitspensum aufrechterhalten und gleichzeitig ihre Teams in die Lage versetzen können, Entscheidungen zu treffen und ihre Fähigkeiten zu erweitern.
Schaffen Sie flexible Arbeitsumgebungen, in denen die Mitarbeiter selbst entscheiden können, wann und wie sie arbeiten, ohne die Zusammenarbeit zu beeinträchtigen. Zum Beispiel können die Mitarbeiter konzentriert nach ihrem eigenen Zeitplan arbeiten, während sie weiterhin an Teambesprechungen teilnehmen.
Bauen Sie schließlich eine Kultur auf, in der sich die Mitarbeiter sicher fühlen, kalkulierte Risiken einzugehen, da sie wissen, dass Scheitern Teil der Innovation und kein Karriererückschlag ist.
Wenn Unabhängigkeit mit Anleitung in Einklang gebracht wird, fühlen sich die Mitarbeiter befähigt, Verantwortung für ihre Arbeit und Rolle zu übernehmen. Dies kann dazu beitragen, Führung auf eine Weise neu zu definieren, die jüngere Talente anspricht und ihnen hilft, über das bewusste Ignorieren hinauszugehen und sich beruflich weiterzuentwickeln, das für sie funktioniert.
Eine neue Ära der Führung
Bewusstes Entprägen ist nicht nur ein Problem, das es zu beheben gilt, sondern auch eine Chance, die Führung für die nächste Generation zu verbessern. Durch die Stärkung des Zwecks, die Priorisierung des Wohlbefindens, die Verbesserung der Entwicklung und die Unterstützung der Unabhängigkeit können Unternehmen eine Kultur schaffen, in der sich Führung sowohl sinnvoll als auch nachhaltig anfühlt.
L&D spielt bei diesem Wandel eine Schlüsselrolle und stellt sicher, dass das Führungswachstum den Werten und Bestrebungen der heutigen Belegschaft entspricht. Das Ziel besteht nicht darin, widerstrebende Mitarbeiter davon zu überzeugen, ins Management zu wechseln, sondern darin, Führungsrollen zu schaffen, die auf natürliche Weise talentierte Personen anziehen und anregen, die sonst aussteigen würden.
Erfahren Sie, wie die Emerging Leader Programme von DDI Ihnen helfen können, eine starke Bank zukünftiger Führungskräfte aufzubauen.
Bruce Watt, Ph.D., ist Vizepräsident von DDI.
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