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Profil eines unerwarteten CEO
Unternehmen mit starken Kandidatenpools können ihren CEO schnell wechseln
In vielen Unternehmen geht die Beförderung zum CEO an den „Thronfolger”, oft einen COO oder CFO, der sich jahrelang auf diese Rolle vorbereitet hat. Unsere Daten zeigen jedoch, dass in etwa 20 % der Fälle der aufstrebende CEO von seiner Beförderung in die Spitzenposition überrascht war. Diese Fälle spiegeln wahrscheinlich Situationen wider, in denen der nächste CEO schnell ausgewählt wurde, ohne dem Nachfolger eine lange Vorlaufzeit zu geben.
Oft lässt die Notwendigkeit, schnell einen neuen CEO auszuwählen, der nicht mit der Beförderung gerechnet hat, die Alarmglocken schrillen. Wir haben jedoch Belege dafür gesehen, dass Organisationen, die schnell gehandelt haben, sich auch mit ausgeklügelten Ansätzen für die Nachfolge vorbereitet haben.
Unternehmen, in denen der CEO nicht mit ihrer Beförderung rechnete, hatten eine 1,6-mal höhere Wahrscheinlichkeit, Nachfolger als Teil eines High-Potential-Pools zu prüfen und zu entwickeln. Außerdem war die Wahrscheinlichkeit, dass sie Assessments nutzten, um Daten über die Bereitschaft von Führungskräften zu sammeln und den zukünftigen Talentbedarf anhand von „Was-wäre-wenn”-Szenarien und Notfallplänen zu prognostizieren, 2,8-mal höher.
Dieser Ansatz, einen Pool potenzieller Nachfolger zu entwickeln, führte auch zu einer größeren Vielfalt. CEOs, die nicht mit der Rolle gerechnet hatten, waren 1,8-mal häufiger Frauen, 1,6-mal häufiger mit einem vielfältigen rassischen/ethnischen Hintergrund und durchschnittlich fünf Jahre jünger als Führungskräfte, die ihre Beförderung erwarteten.
Trotz des schnellen Aufstiegs waren unerwartete CEOs eher bescheiden. Im Vergleich zu ihren Kollegen schätzten sich diese CEOs in Bezug auf Extrovertiertheit und Ehrgeiz schlechter ein.
Nur 53 % der CEOs mit unerwarteten Beförderungen gaben an, dass sie eine Führungskraft sein wollten, bevor sie gefragt wurden, verglichen mit viel höheren 82 % der Führungskräfte, die ihre Beförderung zum CEO erwarteten.
Die Frage ist: Sind unerwartete CEOs zum Scheitern verurteilt? Obwohl unsere Daten ihren Erfolg oder Misserfolg nicht definitiv bewerten können, haben wir Hinweise darauf gefunden, dass unerwartete CEOs sich mehr darauf konzentrieren, starke Beziehungen aufzubauen und mit Empathie zu führen. Führungskräfte in ihren Unternehmen bewerteten ihre Führungskräfte mit 1,4-mal höherer Wahrscheinlichkeit als qualitativ hochwertig und gaben 1,6-mal häufiger an, dass sie der Geschäftsleitung vertrauen.
Unternehmen, die gute Arbeit geleistet haben, um einen starken Pool unterschiedlicher potenzieller Kandidaten vorzubereiten, haben einen besseren Überblick darüber, wer für die Rolle bereit sein könnte. Diese Unternehmen sind möglicherweise auch besser darin, Führungskräfte zu finden, die sich dadurch auszeichnen, dass sie sich mit anderen großartigen Führungskräften umgeben, anstatt zu erwarten, dass sie alles selbst tun.
